复盘獭祭40年：从濒临破产到走向全球，这个日本酒类品牌做了什么？

文丨酒业家团队（ID：jiuyejia360）

策划丨寒春暮雪编辑丨椰子编审丨云顶

在日本，清酒常被称为“夕阳产业”。过去40年间，日本清酒规模与高峰相比减少三分之二，在这样的大背景之下，一个名为旭酒造的小酒厂却凭借着獭祭品牌的成功，从小县城走向全球，销售额更从数百万跨越到近10亿人民币，开启了长达40年的稳定增长之路。

从濒临破产到绝处逢生，从小县城到东京再到全球，在日本清酒市场不断萎缩的大环境下，为何獭祭却能不断逆袭，不仅成为日本高端清酒品牌的领头羊，更成为了酒类品牌全球化的范本？本文将从獭祭的诞生与发展及其40年间如何应对多次危机中寻找答案。

獭祭的诞生与成功，从始至终都绕不开旭酒造第三代继承人——樱井博志。

1984年，樱井博志继任旭酒造社长，彼时，受第一次石油危机冲击，日本酒厂出现破产潮，旭酒造的销售额不断下跌，仅为十年前的三分之一，一度濒临破产，作为旭酒造主营品牌的“旭富士”销售也完全陷入了低谷。

转机出现在1986年，旭酒造聘请到一位优秀的“杜氏”（杜氏可理解为酿酒大师，在日本，杜氏主导酿酒，社长基本不会干涉），在酿酒环节做出重大调整，助推旭酒造的销售额从原来的9700万日元（约合人民币470万元）增长到2亿日元（约合人民币968万元）。这期间，旭酒造在产品上实现了普通清酒到纯米大吟酿的升级，在主营品牌上也完成了从“旭富士”到“獭祭”的迭代。

而在企业经营过程中，樱井博志也逐渐认识到，唯有酿出具有清酒最高品质的纯米大吟酿，才能摆脱同质化的内卷竞争，实现旭酒造的长期稳定增长。

不过，即使经过两年研发打磨，旭酒造酿出的纯米大吟酿在消费低下的当地市场仍不受待见，为了突破这一困境，樱井博志决心进军东京市场。

1990年，旭酒造将旭富士更名为獭祭，并推出精米度为50%和45%的纯米大吟酿，正式进入东京市场。

根据清酒分级标准，大米表层被磨掉50%以上，便可称为大吟酿，晋升为清酒的最高等级。而在进入东京市场的第二年，旭酒造进一步将大米研磨掉77%，推出了精米度为23%的纯米大吟酿，也就是现在的獭祭二割三分。

值得注意的是，将酿酒大米磨掉77%创造了当时日本清酒酿造的最高记录，这一大胆举措瞬间成为业界的热门话题，连媒体也争相报道，乘着这股东风，獭祭在东京的销售额不断攀升，成功占据日本清酒销售市场的大半江山。

但新的危机接踵而至。

1999年，为了降低清酒只在冬季酿造而全年负担工资的用工成本，樱井博志斥巨资增加了啤酒酿造和餐厅业务，但因经营不善，仅3个月就亏损1.9亿日元（约合人民币920万元）走向倒闭，雪上加霜的是，因为担心拿不到工钱，在酒厂工作13年的“杜氏”带领团队离开了旭酒造。

但祸福总相依，正是因为杜氏的离开，逼得旭酒造及獭祭大胆创新，依靠数据和人的持续改进，创造出四季酿造（全年酿造）的新模式，为獭祭的全球化及持续增长创造了条件。

“如果将我管理公司的经历分成两段的话，前半段，我费尽心思勉强把销售额从不到1亿日元提升到2亿日元，而在后半段，我自己开始酿酒，居然将销售额从2亿日元提升到超百亿日元。”多年以后，樱井博志在其撰写的《“獭祭”的口头禅:打造持续创新的经营模式》一书中谈到四季酿造模式对獭祭的影响，仍充满感慨。

作为獭祭的最大特色，四季酿造打破了以往清酒只能在冬季酿造的传统。

在旭酒造为四季酿造专门建造的本藏（生产车间）里，酿酒环境得以全年保持在相同的条件，这从根本上保障了獭祭品质的稳定性。例如，在发酵环节，一年365天24小时都能保持在5摄氏度的恒温环境。

樱井博志在书中写道：“比起依赖杜氏的经验和直觉酿酒，数据更能保障产品质量的稳定。”在他看来，杜氏以前每年只在冬季酿一次酒，而四季酿造模式的创新，让獭祭的酿酒师全年都可以通过酿酒来积累经验，而清酒的酿制经验不能单靠从事职业的时间长短来衡量。

据了解，在本藏的发酵房里，有400个容量在3000-5000升的窖池，每个窖池一年能发酵至少四轮，整体相当于一般“杜氏”一生的酿酒量。而当时，在四季酿造的模式基础上，旭酒造还对每一个酿酒工序彻底地进行了数据化管理。

但即使已经全面数据化（在獭祭酿造中，依靠酿酒手册中的数据进行操作的流程占到98%），旭酒造仍然认为，决定獭祭品质的还是剩下的2%，并为这2%配备了大量的人力。

其中最具代表的就是洗米的环节。截止到2017年，旭酒造共有120名员工参与獭祭的酿造，从人数上看，是同规模其他酒厂的2倍。旭酒造一天要洗的米重达8吨左右，但为了将大米的水分含量精准地控制在0.1%以内，旭酒造至今仍坚持采用人工洗米。

樱井博志认为，不断改进酿酒方法，是酿出美酒最重要的条件。为不断精进酿酒技术，旭酒造多年来一直奉行着PDCA酿酒法，即P（计划）→D（执行）→C（评价）→A（改善）。

相比高溢价，让消费者物超所值地喝到，才是獭祭的品牌哲学。为了实现这一目标，獭祭基本不与大型流通企业合作，而是找寻具有相同价值观，愿意共同培育獭祭这个品牌的销售商进行合作。

以冷藏为例，獭祭只选择与具有冷藏设备和冷藏条件的销售商进行合作，得益于这种严格的标准，使得獭祭即使经过国际贸易，也能保证品质。“獭祭对销售途径管理非常严格，不仅严格限制进口商数量，对下面的二批商也有严格的管理，确保按照他们的流程走”，日本贸易振兴机构成都办事处内田刚告诉酒业家。

这种在合作伙伴上的“严选”，也很大程度上降低了獭祭的管理成本，使之即使早在2000年开始全球化，也能凭借7个人的销售团队应对包括中国、美国、欧洲在内的全球市场。

獭祭品牌的成功，也助推了旭酒造的高速增长。

根据樱井博志刚在书中的回忆，刚接手旭酒造时，其销售额已不足1亿日元，至2000年左右突破2亿日元，2010年突破10亿日元，2013年达到37亿日元，2014年46亿日元，2015年65亿日元，2016年更是一举突破百亿，达到108亿日元。而当时其中已有10%的订单来自海外，整体年增长达到65%，发货量更比两年前增加了两倍以上。

獭祭的全球化进程也在不断加速。根据中国酒业协会公布的数据，2012-2022年，日本清酒对中国的出口额增长了33倍。中国早已超越美国，成为日本清酒第一大进口国。根据旭酒造株式会社披露的数据，2022年，獭祭单品牌的销售额为164亿日元（约合人民币8.3亿元），其中，出口销售额中约7成来自以中国为主的亚洲地区。

根据日本经济新闻社消息，旭酒造2023财年的销售额为174亿日元（约合人民币8.42亿元），海外销售占比为3成。其计划将2024财年的销售额提高到180亿日元左右（约合人民币8.71亿元），海外销售占比提高到4成。中长期目标是将海外销售占比提高到9成左右，而在樱井博志的构想中，獭祭未来有望增长到1000亿日元（约合人民币48亿元），而驱动这一目标的核心动力就在于致力于为消费者酿造品质更高的酒，以及獭祭品牌的全球化布局。

“制造商很容易只专注于制造产品，但是只要制造出好产品就能畅销的时代已经过去了”，樱井博志在《“獭祭”的口头禅》中强调，“创造出好的产品，并将其送到消费者手中，才是在商界立于不败之地的王道。”

参考文献：

1、东方出版社 《“獭祭”的口头禅：打造持续创新的经营模式》 作者：樱井博志 译者：陶文婷

2、圓神出版社有限公司 《“獭祭”的挑战：从深山扬名世界的日本酒传奇》 作者：弘兼宪史 译者：黃诗婷

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