不到一年拓展1000家门店,抖音每月突破4000万GMV,小拇指逆势爆发

作者|Gary

来源|汽车服务世界（ID：asworld168）

今年1-10月，小拇指新增1000家门店，门店总数超过2000家。

换句话说，小拇指用了不到一年时间，拓展的门店数量几乎和过去20年所积累的相持平。

值得注意的是，平均每天5家门店进入到小拇指的加盟体系，并未稀释掉单店的营收和利润。

据介绍，今年小拇指旗下门店的进厂台次和营业收入平均增长30%-40%，门店整体盈利率超过93%。

在行业并未回暖的当下，加盟门店数量和单店业绩增长这两组数据的对照，应该能够形成相互佐证：正是因为小拇指可以帮助门店实现逆势增长，才能吸引大量门店进入体系。

众所周知，小拇指是最早加入到以抖音为代表的新媒体运营矩阵当中的头部汽服连锁，也因此在线上流量层面取得显著的成果。

小拇指总裁兰建军不止一次直言：汽车后市场已经进入新媒体时代。

不过，互联网的迭代更新速度很快，小拇指的新媒体运营策略也在不断调整变化。

如今，小拇指将线上重心放在职人直播层面，帮助门店打造个人IP，建立以门店为单位的流量获取能力，最终形成业务闭环。

“授人以鱼，不如授人以渔。”

秉持多方共赢的发展理念，在行业下行阶段，20岁的小拇指迎来了厚积薄发。

一、新媒体已经进入职人直播阶段

作为汽车后市场的老牌汽服连锁，近两年，小拇指令人印象最为深刻的就是抖音布局战略。

早在2022年10月，小拇指和抖音总部签订总对总合作协议，迅速将旗下700多家门店集结起来，形成抖音矩阵。

随后，小拇指推出198元保养套餐，很快成为行业爆款，如今累计销售超过130万单。

不过，小拇指并未局限于早期的成绩当中，而是根据消费环境和抖音规则的变化，不断调整自身的新媒体运营策略。

回顾小拇指抖音运营历程，兰建军总结为三个阶段：一是2022年下半年到2023年上半年，达人探店阶段；二是2023下半年到2024年初，职人短视频阶段；三是2024年开始至今，职人直播阶段。

为什么要从达人探店转向职人体系？为什么要如此重视直播？

一方面，关于达人和职人的对比，兰建军解释：“达人探店只能做简单的推销，刚开始有红利期，一段时间后，创造不出新的内容，与消费者就无法展开互动。汽服行业专业性强，无论是短视频还是直播，都需要专业人士来做，所以门店老板和员工天然具备职人的能力。”

事实上，随着越来越多门店重视并运营抖音，达人探店的流量成本不断增长，早已走出蓝海，职人体系的推出势在必行。

另一方面，关于短视频和直播的对比，兰建军的总结更为精炼：“新媒体时代，短视频只是初级阶段，直播才是高级阶段。”

观察近几年抖音的走势，短视频最大的问题在于容易复制甚至直接抄袭，门槛和壁垒并不高；而直播还未在门店端大规模开展，仍然处于蓝海阶段。

除了宏观趋势，门店开展直播还能带来三方面的优势。

一是可以和消费者形成在线交互，通过实时的专业能力输出，促成最终交易；二是在形成新媒体矩阵之外，打造个人IP，有效提高消费者对门店的信任度；三是通过线上评价体系，形成并积累门店口碑，打造完整的服务链路，实现交易闭环。

在兰建军看来，新媒体的崛起促使行业迎来营销革命，让单店和个人都有机会大规模参与到营销当中，短视频和直播缺一不可。

“传统媒体和电商是的特点是资本化和中心化，需要大量资金投入，注定只有少数群体参与其中。新媒体给了每个人发言的机会，参与成本很低，普通商户和个人在新媒体上是平等的，这就是所谓的革命性的营销颠覆。”

站在汽服连锁的角度，通过矩阵化的布局，让大量门店和个人在同一个体系当中，先后进入新媒体短视频和直播赛道，得以有效形成规模效率和品牌效率。

另外，新媒体还具有“货找人”的特点，有别于传统电商的“人着货”，“货找人”带来的客户更为精准，可以极大提高小拇指商业模式的效率。

“新媒体将小拇指的市场扩展能力提到了新的高度，打个比方，如果说以前是陆军作战，现在就是有了空军体系，并且大规模运用空军能力打仗。这就是新媒体矩阵的特点。”

二、抖音每月突破4000万GMV

自布局和推广职人体系以来，小拇指在多个数据维度取得了显著的成果。

据介绍，目前1600家小拇指门店进入职人体系，职人数量达到6000人，理论上，总部要求门店从老板到员工都能够发展成为职人。

以月度为单位计算，小拇指可以生成3.5万条职人短视频，进行2.5万场次直播，直播累计时长达到4.2万小时，品牌曝光量接近2亿。

短视频和直播的持续输出，带来了实际业绩层面的收获。

宏观上，小拇指每个月通过抖音运营实现超过4000万GMV，其中，直播带来的GMV达到2000万，接近50%的份额。

线上流量和GMV的持续增长，促使小拇指在前三季度实现营收翻番。

具体到单店当中，平均每家门店每个月的线上进厂台次在70-90台，其中，93%是新客户，以年轻车主为主，“他们是从兴趣电商而来，很少有羊毛党。”由于流量精准度高，线上客户的项目转化率达到50%-60%。

3-4台举升机的社区店是小拇指的典型门店画像，今年实现了30%-40%的流量和营收增长，目前每个月营收可以做到22-23万，毛利率达到45%-55%，2000家门店整体盈利率超过93%，在行业当中处于非常可观的水平。

不仅仅是总部和门店拿到结果，对于门店员工而言，参与到职人体系当中，在获取新媒体运营能力的同时，可以打造个人IP，同时收获销售佣金，每个月实现500-1000元的佣金收入。

“我们相当于免费让老板和员工学习一项技能，又能多一份收入，实现总部-门店-员工的三赢状态，所以越来越多人意识到职人直播的重要性。”

现在有不少同行前往小拇指门店参观学习，往往能看到这样一种奇观：无论是白天还是晚上，都有很多员工在门口直播，这对整个行业带来极大的震撼。

在取得上述成绩的背后，小拇指如何帮助门店建立职人直播能力？

在兰建军来看，很多人把直播门槛看得太高了，很容易从一开始就被劝退，“直播和开车的道理是一样的，以前觉得是技术活，现在就是基本能力，讲究熟能生巧。”

在小拇指总部的规划中，门店实现直播突破主要是三个方面，分别是破零、破冰和破局：首先要破除心理障碍，敢于面对镜头去表达和沟通；其次坚持下去，从每个月1-2次开始，逐渐增量；最后是总部给到门店持续性的话术和内容。

与此同时，小拇指建立了完善的线上线下培训体系，通过督导安排并检查作业，每周都会举行分析会议，确保门店按时按量执行。

“我们有一套线上线下督导体系，对于新加盟门店，一上来就是抓这件事，手把手教你怎么做，不断上课，不断复盘，不断激励，只要能拿到结果，大家肯定有积极性。”

据介绍，在小拇指内部，新媒体运营团队分为三驾马车，分别是达人团队、官方直播团队和职人团队，共同推动小拇指的新媒体矩阵的不断发展和完善。

三、不到一年新增1000家门店，进度远超预期

新媒体矩阵的布局，帮助门店实现营收和盈利的逆势增长，无疑会促进越来越多门店加入到小拇指的体系当中。

2023年底，小拇指正式推出正品直供-工场店模型，发挥直销、直供、直管方面的优势。

“传统的连锁模型是总部-门店-车主的直线关系，新媒体时代下的工场店商业模型则变成了‘金字塔循环’模式，供应效率、管理效率和交易效率都得到了大幅度提升，毛利率大幅增长。”

今年小拇指1-10月新增的1000家门店，全部按照新的门店模型来打造；另外，原来的门店当中，60%已经改造成为新门店模型，目前累计建立1600家工场店。

据介绍，目前小拇指的加盟政策是6万元加盟费，门店再进行适度的改造，前期总体投入在10万元以内。

在此基础上，小拇指针对加盟门店也提出了一定的要求。

首先，小拇指不太建议缺少基础的新门店加入，今年99%的新增门店来自于老店升级，既能降低服务成本，也是对门店的经营负责。

其次，小拇指的门店模型倾向于3-4个工位的快修店和社区店，可以更好地发挥经营效率。

第三，部分区域大型修理厂和4S店开始加盟小拇指，在区域建立1+N模型，整体效果也很良好。

另外，不同于早期三四线城市的布局，现在小拇指的扩张聚焦于北京、天津、武汉、长沙、南京、苏州等15个中心城市，也就是一线和新一线城市，并着手中心城市门店密度的打造。

由此证明，小拇指有信心在一二线城市参与到更为激烈的竞争当中。

兰建军透露：“今年想加盟的人特别多，为了保证加盟质量，所有老板需要到总部来亲自审核，我们审核几个关键点，一是新媒体运营的意愿，二是老板亲自管店，三是有适度的投入。”

相比于其他的汽服连锁，兰建军认为，小拇指的差异性主要体现在三个方面。

一是秉持“授人以渔”的理念，有效帮助门店建立流量获取能力；二是鼓励门店建立自己的私域流量，并通过SE体系巩固客户关系，让客户归属于门店本身；三是服务透明不过度，包括加盟费、管理费、产品供应等价格体系适度，同时门店营收不需要通过总部账户。

去年年底，小拇指提出了三年3000家门店的规划，到现在已经新增1000家，预计明年年底就能实现3000家的既定目标，可以说远超预期。

兰建军不满足于此，在明年实现前期规划的前提下，以“高规模、高密度、高效率”为总体方针，未来还会朝着更高的目标迈进。

四、汽车后市场进入两极分化淘汰赛阶段

总结和评价小拇指今年前三季度的发展，兰建军给了9分的高分，“有所欠缺的地方在于发展速度太快了，团队和基础能力建设还需要加强。”

事实上，小拇指当下的逆势爆发，在很大程度上贴合整个行业的走势。

在兰建军看来，行业并未回暖的背景下，汽服门店已经出现了明显的两极分化，体现在几个方面。

一是规模越大的门店越为艰难，包括4S店、大型综修厂等，小的快修店、社区店抗压能力更强。

二是汽服连锁的体系化经营，对比缺少特色的非连锁门店，生存能力更强，“在严寒时期，单打独斗肯定比不过报团取暖。”

三是主动拥抱新媒体的门店，多多少少取得了一定的成果，一个主要原因在于车主年轻化，大量消费者走到线上，已经成为不可逆的趋势。

四是更多门店回归于燃油车服务体系，对于新项目、新能源的投入有所收缩。

行业两极分化的结果，必然导致一定程度的淘汰。

“今年我们发现，行业已经走到淘汰赛的最后阶段，因为门店赚的都是十年前的钱，经历了口罩事件和割韭菜，基本上都空了。”

兰建军认为，下一步，对于门店来说，最重要的是知道方向在哪里：一是知道流量从哪里来，并建立对应的能力；二是知道如何通过体系化运作，把老客户留住。

这也正是小拇指如今的核心战略方向：通过线上新媒体矩阵获取新客户，通过线下SE体系留住老客户，再加上供应和管理效率的提升，实现经营的双管齐下。

事实上，在淘汰赛阶段，兰建军并不焦虑，反而能更多地看到市场的积极信号，比如燃油车平均车龄7年、4S体系客户流向独立售后、燃油车保有量不断增长等因素。

“消费者一直在那里，谁能及时找到他们，匹配他们的消费习惯，谁就能逆势增长。大环境好像挺让人担忧的，但机会也很多，我觉得小拇指已经做好了准备。”