【BMI中国-】商业模式进化 | 联发科交钥匙商业模式能持续吗？

顾问自述：
一提到联发科很容易就会联想到山寨机或者中低端的手机，然而这家公司目前占据手机芯片超过30%的市场份额，而在AI芯片上也有不俗的表现，至于为何这家公司如此神奇，就要从它赖以成名的交钥匙商业模式开始说起。
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减法原则的经营理念成就山寨机之王

联发科(MediaTek)是一家总部位于中国台湾的半导体公司，创始人为被誉为国内“IC设计之父”的蔡明介先生，同时他也是首位成为由哈佛商业评论“全球百大CEO”的台湾企业家，他最著名的经营理念就是减法原则，他说做研发就是不断地加功能加科技加预算，但是做生意就要不停地减减减，因为把选择变得越少，策略才会越简单和专注。

这一经营理念在联发科创立初期就为其带来极大回报，1997年，联发科成立初期主要做CD-Rom以及DVD-Rom的芯片。在全球做工厂的人中论谁最会减成本一定是中国人厉害，而其中的中国台湾人更是NO.1，凭借着减法法则以及控成本能力，联发科在极短时间内打败了性能更强大的索尼、飞利浦等一众强者，成为市场占有率超过60%的光驱芯片王者。

然而时代不断发展，昔日的CD与DVD行业随着MP3与MP4等新科技出现而大幅缩水，光驱芯片王者联发科也要寻求转型，蔡明介先生瞄向更大的市场就是功能手机，彼时最著名的手机品牌均为外国品牌如诺基亚、摩托罗拉、爱立信等，国内品牌想做手机并不容易，毕竟各种专利与技术都掌握在外国品牌手里。蔡明介先生认为国内厂家不止希望能成本降低，更重要的是如何快速做出自己想要的产品而不需要花大量时间研究专利和系列，所以联发科独创了一套“Turnkey business model”也即是交钥匙商业模式。

交钥匙商业模式就跟其名字一样，国内品牌拿到联发科的芯片后只需要把屏幕、电池、外壳等套在外面，那么一台手机就生产完成了，联发科能做到交钥匙式的解决方案源于其早期的DVD音视像技术专利以及收购的一部分通信专利，然后把研发、设计、系统与芯片打造成一整套方案，就如交钥匙一样，把MTK（联发科套壳式）芯片交给客户，对方只需要在外面套上外壳等，手机就生产出来了。最早国内用MTK芯片的公司包括波导、TCL这些品牌，但真正让MTK发扬光大的却是著名的深圳华强北，此时一大批白牌手机公司后期俗称山寨机的厂商纷纷使用MTK芯片，做出形态各异但功能、信号一样的手机，以低价销售快速占领市场，直到2007年，用MTK芯片厂商占市场超过一半的份额，而像摩托罗拉、爱立信等公司被打得遍地找牙。以此联发科的山寨机之王名称实至名归。

TurnKey模式让国产品牌打破了长期以来手机行业被外国品牌的垄断，更让整个行业都高速发展起来，但另一方面，山寨机的性能低下、外形奇怪、以及价格极低，不好的声誉也让国产手机被外界视为垃圾产品，直到多年后智能手机的出现才有所改观。

TurnKey模式的失败与转型

2008年随着乔布斯乔爷推出第一代的苹果手机开始，智能手机就以不可逆的趋势颠覆传统功能机，强如在2007年市占超过40%的手机品牌诺基亚，也在2012年宣布手机业务放弃并出售。智能机更看重的是性能，所以像英特尔、高通等公司就以高性能高规格强势成为智能机芯片的主导者。

联发科在高端市场面临激烈竞争。高通等竞争对手在高性能芯片市场占据上风，而联发科由于早期品牌定位，Turnkey模式导致在研发高性能芯片投入上的相对不足，逐渐陷入困境。联发科虽然加大了投入研发费用其旗舰芯片产品未能在性能和市场影响力上取得预期的成功，此间财报反映出净利润增长放缓的问题，这迫使公司重新调整战略，专注于性价比更高的中低端市场。

2010年前后可以说成也交钥匙模式败也交钥匙模式，这个模式已经不能成为联发科的护城河，转型迫在眉睫。联发科冲击高性能不成功，但却找到了另一个重要的思路，就是低能耗与可定制，更明确来说，虽然高性能的智能手机确实获得市场认可，但由于性能高电池也就用得快，加之高性能的手机造价就不低，售价自然也不会低，这对于广大中低端特别是发展中国家的消费者来说都难以负担。

到了2013年，联发科的Turnkey模式转型为给手机厂商制造性能没那么好，但能耗较低的芯片，而且能根据手机厂商进行尝试定制，当然最重要的是价格低廉，这让TurnKey成为低能耗与定制化的2.0的模式。最早运用新一代联发科这种模式的公司是小米，其推出红米系列全线使用联发科的低功耗芯片，并把产品价格定位于千元以下，一上来不但抢了不少中低端手机的市场，更是把过去山寨机整个行业几乎消灭掉，可以说联发科用自己的2.0模式打败第一代的TurnKey模式。

随着小米副牌红米的成功，各大国产品牌的副牌都跟联发科合作，比如华为之荣耀，OPPO副牌realme等也用联发科芯片，当然其中还有当时刚进入非洲市场的深圳品牌传音以及曾经火爆一时的魅族和乐视，可以说联发科通过低能耗可定制的Turnkey2.0模式又占据了半壁江山。

但是几乎所有做低端产品的公司都有一个做高端的梦，15-18年，联发科对标高通，开始进攻高端市场，但其与魅族深度定制的手机表现平平，其它如乐视或副牌旗舰产品的性能崩坏，联发科的高端梦也就破碎了。

虽然冲击高端不成功，但是中低端的芯片市场的统治地位还是让联发科获得近整个市场占有率的30%，只不过利润没办法持续提升，业绩不如理想，联发科也一度被人忘记。

新制程与AI智能复兴联发科

进入2019年由于性能不够强大，联发科错过了一个非常重要的比特币挖矿时机，但其敏锐的发现以比特币为主的AI智能正在不断进化，重新出山的蔡明介先生确信AI智能肯定会遍及电脑、家电、汽车等一切，同时间也发现当时的AI智能芯片虽然高性能，但能耗太高，而且门槛也很高，不是专业人士无法应用AI，所以联发科确立此阶段以“低能耗低门槛”成为其切入市场的重点。

联发科不断步局AI，投入研发到车联网芯片、AR智能眼镜以及各种需要用到AI芯片的行业中，终于在2022年联发科抢到了台积电的先进制程，推出全球首款4nm工艺的芯片—天玑9000，当时还超越了竞争对手高通，当然随后高通放弃了跟三星合作芯片制作转而抢到台积电的先进制程，快速超越联发科，但是深度绑定台积电的联发科，已经实现性能大幅提升，而且能耗也持续降低的能力。

获得台积电先进制程的联发科没有放慢步骤，更是把AI智能芯片不断提升，虽然对比高通的性能还有不少差距，但其性价比上已经完全拉开距离。众所周知，高通的芯片不单收费贵，而且还有一个“高通税”，也即是使用高通芯片的公司每卖出一台设备还要抽取设备销售的5%作为专利费给到高通，过去由于高通独一无二，所以不少公司都只能照付这笔钱。当然苹果是最早摆脱高通自己研制芯片的公司，而现在联发科的芯片与高通在性能上的差距不断接近，而无论是价格上还是无“税”这点上，都深受厂商欢迎，联发科的产品不只停留在中低端上，部分中端甚至中高端产品也开始用上联发科。

同时在其它智能产品中，联发科挤掉高通抢得Meta的AR眼镜订单，与英伟达合作共同开发车联网芯片，抢得如阿里云等云平台的芯片生产，这一切的原因不单是前面提到的价格优势和免“税”外，还有一个重点的生态化。

无论是与手机厂商，华为、小米、传音等高度合作外，还与阿里、腾讯、百川智能产业生态伙伴合作，为全球开发者提供资源、技术支持和商业机会。用商业模式的大白话来说，就是联发科不单提供芯片，还提供一个可以彼此合作的系统平台，让开发者用更低的门槛实现自身要完成的设计。

面向开发者，联发科的天玑AI开发套件，旨在降低开发门槛、促进AI技术的普及，除了通过在芯片方面迭代升级为AI提供更加扎实的算力平台基础以外，联发科还非常重视开发者生态的建设，天玑AI开发套件不仅仅是为了提供技术支持、应用落地，更是为了构建一个完整的开发者生态系统，让开发者低门槛使用技术，创造出更有价值的应用。这也正是联发科在这一阶段制定“低能耗、低门槛”的宗旨，通过平台合作催生出杀手级的应用，最终实现强大的护城河。

AI芯片生态时代，可以说是联发科TurnKey的3.0模式，目前与联发科合作的公司众多，而联发科的AI芯片也遍及各种应用场景，按照这一趋势，AI芯片市场除英伟达独大后，联发科也会成为行业不容小觑的对象。

S曲线切入不断造就联发科

“S曲线”也就是产品或业务的生命周期，因为在产品或业务发展中，不可能是一条斜线不断发展，而是先由S的下半部进行新业务的探索，低于正常的发展速度，而到了S的中部就是产品探索已经完成开始进入快车道，而S的上部是快速超越稳步提升阶段，到达顶点后开始进入下降区间，联发科的大部分业务都是在S曲线的中间或者是S的上方切入的，好处在于前面已经有人证明这个市场和业务已经成熟，开始进入获利期，而不好的地方就是竞争激烈，而且可能进入不久后就会停止增长甚至出现下降情况。

台积电、英伟达、高通这类公司一般是从S曲线的最左端或者是S的下半部分切入，他们会花费大量时间与金钱进行探索与验证，但同时也获得高增长和高回报的机会，此类在技术与产品领先的公司通过技术突破成功获得短期垄断的市场和高回报，而像联发科这种并非技术领先的公司，却凭借资源整合、商业模式创新的公司却能通过在S的中部或上部切入，赚取高盈利并减少前期失败的风险。两种模式各有利弊，作为技术或产品领先型的公司倾向前者，而流程卓越型或资源整合型的公司更倾向后者，这跟他们的能力与资源相关，如果流程卓越公司与产品领先公司反过来切入S曲线结果可能都不理想，所以企业与业务还是以自身实际情况出发，而不是看到什么好就做什么。

当然两者不同时期的切入也会影响到市值表现，虽然联发科的毛利接近50%，利润也非常可观 ，但是其PE（本益比）才18倍，高通PE则有23倍，而台积电PE是近30倍，英伟达是70倍，AMD更是超过150倍的PE，所以从市值表现来看，从S曲线中部或上部切入的公司市值PE会偏低，这关系到市场认为已经是到成熟期，而从S曲线下部切入的公司PE都会偏高，毕竟市场对于成长期的企业会给予更多的期许。

联发科的成长史是一段不断变革与创新的历史。从DVD芯片到AI智能芯片，联发科通过精准的市场定位和灵活的商业策略，在不同时期成功地应对了挑战和竞争。虽然曾在智能手机市场经历低谷，但通过对AI技术的敏锐把握，公司实现了新的增长。通过调整和优化其产品和市场战略，联发科在AI浪潮中实现了复兴，并继续塑造着未来科技的发展。

顾问观点

联发科独创的Turnkey模式已发展到3.0，跟商业模式的不断发展息息相关，从过去产品销售到打包成为整体服务，再到服务定制化然后进入平台化服务，未来或许还会进入到流量化阶段，这跟我们不断提倡的商业模式一字型、X型、Y型理论非常吻合，从不同的行业当中了解发展趋势，可以对自身业务进行重新定位与持续创新。

1、减法原则聚焦业务
做研发和市场的人喜欢不断地加加加，但做生意必须要懂得减减减，联发科因为做减法所以更能聚焦业务，明确要聚力突破的方向，现如今在中国火爆的山姆会员超市也是此代表，在庞大的超市里面山姆只有4000多个SKU，而面积比它小得多的超市却有2万多个SKU，太多的选择其实就是没有选择，而且没法让自己与客户聚焦，生意也就无法持续，所以要想业务持续成长，必须懂得减法，从而聚焦专注。
2、TurnKey交钥匙的进化
联发科独创的TurnKey交钥匙模式无疑是B2B业务当中的重要创新，这使从过去只提供产品变成提供一整套让客户服务的模式，从而减轻对方负担，只需要聚焦于处理其最核心的事务，但是TurnKey模式不是一成不变，在不同的时期也要不断迭代，从交钥匙到定制再到平台的整合交钥匙模式才是商业不断变化的核心。
3、S曲线切入时机
技术与产品领先的企业适合从S的底部切入，以获得高成长和高回报，而流程卓越或资源整合强者适合从S曲线的中间或上部切入，以减少试错风险，再用强大的执行能力与资源匹配能力来快速占领市场，无论从哪里切入，最核心的前提是清晰自身强于哪里，不要误判能力，从而错失最佳时机。