做好银行零售业务的四个关键问题

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今天聊四个问题，在它们背后，可能也藏着一些被我们当作常识的误会。

现在出发——

1、存银行，还是买银行？

“钱存银行不如买银行股”？

这个观点，也对，也不对。

今年上半年，银行板块涨了17.02%，涨幅在申万一级全行业排名第一。

其中涨幅最大的是南京银行，半年涨了48%。

最为对比，进入7月份以来，大行带头，各家行纷纷下调了存款利率，5年期存款利率都到了2%以下。

如果你把南京银行48%的涨幅年化来看，就将近100%了，这可比存银行的2%高了将近50倍了。

即便不放存款，放到收益更高一些的银行理财，对比银行股，收益也没那么香了。

按照普益标准的数据，到7月中，银行理财的平均年化收益是3.3%，也仅仅是比存款略好而已。

但是，真的就可以放心投银行股吗？

其实未必。

不能只看贼吃肉，不看贼挨打呀。

支撑银行股价的“高股息、低估值”特性，又不是最近才新出现的。

银行板块常年一直如此。

那为啥这次涨的是银行股？

不过是其他的题材和概念炒不动了，市场资金又需要去处，这时银行股就成了不错的载体而已。

接下来下一个概念在哪里，资金又会流到哪里，又岂是我等普通人可以预测的？

毕竟，你永远赚不到自己看不懂的钱。

三十六计，稳为上计，咱就别跟着瞎折腾了。

这条逻辑，既适用于投资银行，也适用于经营银行。

2、银行经营：算得清，还是算得精？

银行里，算账算得最好的是两类人。

一类是总行财务企划。一头连着资负的FTP，另一头连着从行长、总行部门到分行的各级老板，全行大账要算得清，无数双眼睛盯着你。

另一类，是一线队伍的客户经理。在绩效体系下，多赚一分，家里的收入就多一分；少赚一分，孩子的学费就要从别处挪过来一分。总之，第一要求是算得精。

所以，客户经理必须吃透规则、实现个人利益最大化。

从总行企划的财务经理到一线客户经理，中间隔着广阔的太平洋，充满着误解和偏见。

这个话题，不好说太多，先就此打住。

3、客户分层和管户体系的AB两面

银行客户的分层经营，其实是有AB两面的。

客户分层经营的A面，是客户的AUM分层，从大众客群到私行客户，每家银行基本都有自己的客户分层金字塔模型。

银行客户AUM分层和经营体系（招行官网、中金公司研报）

以招行为例。

上图中，左边是招行的零售客户体系，右边是招行根据客户分层，配套推出的经营体系，可以简单粗暴地对应为（外部总结版）管户体系。

这个经营体系大致的结构是，针对每一个分层的的客户，区分对应的客户渠道、产品及服务。相信在招行内部，有复杂得多的要素。

由于历史原因，不少银行的管户体系，跟客户的AUM分层是强绑定的。这么做有好有不好的地方。

好的地方，是运营目标清晰，资源投入直接跟客户的AUM直接关联，理财经理的经营动作也不会跑偏或白费。

不好的地方，是管户体系跟财富管理的绑定程度太深。要知道，客户的AUM只是其属性的一个方面，也是客户在银行价值体现的一种结果。

但是，兄弟姐妹们，有一点务必牢记，“客户≠客户的AUM”，除了投资理财，客户还有信用卡消费、借贷和生活便利等多种需求。这不是“客户在银行存了多少钱”就可以涵盖的。

以上，就是银行客户分层经营的A面：

先是客户分层，然后是配套的经营策略。

外部能看到的，不过就是客户可以参加的各种营销活动，活动中可以领到的各种红包而已。

再说客户分层经营的B面。

即便是做财富管理、经营AUM，也不能只看金额，而是要再下探一层，看客户的多维标签。

前一阵看到招行某地分行的一位前员工的分享，说招行在对客户价值进行评价时，除了AUM，还看客户的交易轨迹，它以“AUM”和“交易频次”为基础，分别划出高中低三档，来对客户进行动态分类和运营。

这种方式，不太像银行，反而是更像我之前所在的支付宝——当然，支付宝的用户标签和运营体系要远比这个复杂。他们在做财富客户运营时，会提炼出N个关键指标，然后根据这些指标交叉形成的标签，筛出目标的客群，再将这些客群跟业绩关键拐点建立相关关系，进而配套相应的运营策略。

在此基础上，叠加AB实验（以我老东家对新技术的痴迷程度，我走后那段时间，应该是用上AI了），不断尝试，从而逼近最佳的效果。

在这里，所谓的客户标签，叠加了“引入渠道、承接场景、转化权益、交易品种”四大要素，四大要素，任取一个出来，都有N个细分品类。最后通过全平台的交易，才体现为AUM这一结果。

这就是银行客户分层经营的B面：

分拆构成客户AUM的各种要素，形成有运营价值的客户标签，进而根据客户标签配套经营策略。

不算招行的话，大多银行，对客户的分层和管户体系的认知，基本都还是停留在A面的。

4、银行工作：技能剪枝，还是去能力化？

最近半年，跟行内外的年轻人聊得比较多。

他们的困惑不少。

加班那么多，但效果却不明显，有时想不明白，这么拼，到底图个啥？

整个行业都在降薪、限薪，眼下进入金融行业，看不到明确的职业上升空间，薪酬也看不到提升的机会。如果都差不多，是不是干脆选择一个不那么辛苦的公司？

除了体力和金钱，做金融似乎面子也没了。最近“金融羞耻”这个词出现的频率很高，如果差不多辛苦、赚钱也差不多的情况下，为什么要继续在金融行业卷？

这几年我觉得自己进步最大的一点，就是开始习惯多听、少说，起码可以避免太重的“爹味”。

金融行业进入存量经营时代，银行的内部管理模式也需要同步换代升级，尤其是股份行。

原先“高压力-高投入-高回报”的模式逐渐失灵，但在招聘环节，却依旧在延续“面试造火箭，入职打螺丝”的模式，甚至还更加严重——毕竟现在就业市场供给过剩，前几年还在看985211院校，现在有些行更进一步要看QS排名前XX名了。

于是有人总结说，到银行来工作，就是一个“去能力化”的过程。在前台做客户经理、理财经理，平时搞好关系，按照标准话术卖总行指定的产品就好；在运营条线做柜员，按规定做好客户咨询和问答、做好柜台交易、现金清点之类全部SOP化的工作，似乎也就差不多了。

不管你之前学的是金融、会计还是中文，也不管你是本科还是硕士，都按一个标准要求。

我想说，现象没错，但思考逻辑不对。

来银行工作，以上问题确实存在，但我想说，哪个行业又没有自己的问题呢？

并且，新进入每个行业，都要从新手村出发，要从解决大量具体而琐碎的事情起步，无法避免。

所以在这种情况下，我们要做的并不是“去能力化”，把自己变成无脑的机器人。

反过来，你要想着，既然我来了这个行业，我要得到点什么。为了得到这些，我应该做些什么：提升技能、培养爱好、熬夜加班？都可以。这是一个对自己潜力和技能剪枝的过程：剪掉跟这个行业不相关的，培育做好当前工作最需要。

如果觉得成本太高，那你可以选择改变目标，甚至放弃这个目标。

但如果没有清晰的“目标-成本”意识，在哪个行业都会走到“去能力化”这条道上去的。

更何况，作为职场人，首先的第一条，是在这里一天，就要完成一天的工作，这是一条底线原则。

之前马云说过一句话：

加班是应该的，不加班也是应该的，但是不完成工作是不应该的。

我非常认同。

以上是想对年轻的朋友说的（平时不太说），但真正能发挥更大作用的，其实是银行的管理层和HR。

既然旧的“高压力-高投入-高回报”的模式失灵了，那新的模式是什么？

5、零售业务新征程：关键还是人

银行零售业务的发展，已经进入了新阶段。

这个阶段，伴随着零售贷款不良率的上升，零售营收和利润占比的下降、零售活期存款比重的下降、中间业务收入的下降。

在这“一升三降”的过程中，一众银行旧的零售转型故事有点讲不下去了。

未来在哪里？

零售银行、金融科技、财富管理的旧船票，能否带着银行驶出迷雾、走向光明的未来？

今天这篇文章，说一千道一万，最后的落脚点，还是在“人”身上。

首先，这个人，是客户。

它要求银行在存量竞争时代，改变粗放的管户经营模式，解除AUM跟管户体系的绑定关系。

往下探一层，形成可经营的客户标签体系，从根子上提高经营效率。

这么做最大的好处，是可归因、可证实或证伪。

一开始不求大而全，有效就行。证明好用了，再落在系统上，跟CRM关联起来，跟考核体系关联起来。

所谓数字化经营、数字化管理，回到源头，可能不过只是客户经理手上一个好用的excel表格而已。

其次，这个人，是一线队伍，是客户经理。

任何公司里，永远都有两本账：一本是员工个人的小账，一本是公司经营的大账。

不能奢望完全消除员工的小账本，毕竟还没到天下大同、按需分配的阶段。但是，也不能只看小账本，否则公司大脑和手脚各走各的，在市场上无法形成合力，终究要被淘汰。

大账不存，小账焉附？

在总行大账和一线队伍的小账之间，分行起到的作用特别巨大，我看到的正面反面案例都有。

分行的领导班子，要在“情理法”三个维度上做好上下的衔接，从业务经营和组织管理上用力，在最大程度上做到总行大账和一线员工小账的统一。

很难，但能做、该做。

最后，这个人，是银行里的年轻人。

他们是银行的未来。

要给他们信心，给他们支持。

如果金融行业，失去了年轻人，尤其是高学历优秀年轻群体的加入，衰败是迟早的事。

尤其是，有些银行，在你忽视的同时，却极端重视年轻人的培养。

重视校招引入新鲜血液、重视职场新人的基本物质需求和精神需求、给工作了几年的上进青年提升的道路，可能是在这个行业寒冬里，值得花力气去做好的事。

毕竟，如果人心都不在你这里，人的金钱和时间，又怎么会在你这里呢？

这一条，适用于客户、队伍和年轻人，适用于每一个人。

回到我长期关注的主题来看，这也是做好银行零售业务的根本。

共勉。

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