CIO访谈：回顾倍耐力的数字化转型之旅

倍耐力正处于数字化转型阶段。这波转型旨在利用数据、数字生态与AI科技来增强数据驱动决策。在商业运营方面，转型计划希望通过向经销商的销售代表提供更多可操作数据、了解经销商订购需求等方式，尽可能为经销商客户提供更大价值。而要想达成增强销售流程的目标，必然得建立起更加强大的综合业务规划流程。

参与此次转型的一位关键人物，正是Pier Paolo Tamma。Tamma是倍耐力的首席数字官，负责监督倍耐力集团的数字部门，其下具体包括IT、大数据分析、AI以及数字化等项目和业务。

倍耐力首席数字官Pier Paolo Tamma

倍耐力的商业模式与供应链

倍耐力是一家总部位于意大利米兰的消费级轮胎企业。倍耐力2023年总收入约为66.5亿欧元。该公司专注于高价值市场，包括为宝马、奥迪、梅赛德斯-奔驰、捷豹路虎、兰博基尼、法拉利、玛莎拉蒂、阿斯顿马丁和迈凯轮等高端名牌汽车制造商提供轮胎。在这部分高端轮胎业务领域，该公司在OEM渠道的市场份额超过50%。

这是一条复杂的供应链。倍耐力会为各奢侈品牌的特定车型设计定制轮胎，甚至可能为特定车型的特定版本推出轮胎。例如，Tamma解释称，“对于宝马X5车型，我们就有专门的对应产品，匹配的轮毂尺寸从19英寸到22英寸不等。”其中每一种尺寸都属于独立的库存单位（SKU）。相比之下，大多数竞争对手提供的都是可用于多种车型和品牌的通用轮胎。因此，倍耐力的SKU数量要远远超过其他竞争对手。

新车上安装的轮胎会产生后续更换需求。平均而言，这些汽车的车主会在三到四年之后，用新轮胎替换掉原胎。这部分售后市场为倍耐力提供了约75%的收入。

倍耐力面临的挑战，在于确定到底需要为多少辆车生产轮胎，以及这些替换需求具体来自何处。需求预测工作将与OEM客户合作完成。在汽车上市前的两到三年，倍耐力就会与OEM伙伴合作设计该车型的轮胎。在大多数情况下，汽车制造商还会分享这些车型将售出多少辆，以及销售量在世界各地分布情况的预测。

这一预测为倍耐力针对OEM市场制定生产与物流规划提供了良好的起点。一般轮胎更换需求将在三到四年后出现，随后三年左右又会出现第二波需求。也就是说，他们的综合业务规划流程需要面向未来10到12年建立起消费点SKU预测。

倍耐力的数字化转型

理想的数字化转型，一定是以企业希望更好服务客户这一愿景为起点。在倍耐力的业务体系中，客户就是遍布全球的经销商。为此，倍耐力必须改变以往作法，不再派出大批销售代表前往经销商现场、向他们展示大量产品目录，并提醒对方“推荐您选择这款、这款或者这款……”

相反，他们需要过渡到顾问式销售模式，即由销售代表向经销商传达能够满足换胎需求的进货预测。Tamma解释道，“这是一种全新的销售方式，核心在于重新设计销售流程以反映公司该如何设计轮胎产品、规划出货方式。”

倍耐力的数字化转型挑战，在于如何打造一套拥有良好可扩展性，从而切实满足其复杂的综合业务规划流程的新型数字平台。事实上，建立这样一套能够扩展以解决如此体量问题的供应链规划方案绝非易事，也并不存在必然成功之法。

供应链项目严重依赖于数据。在需求规划方面，某些情况下汽车制造商能够为倍耐力提供经销商级的需求透明度。但也有很多情况，倍耐力方面需要采购市场数据。倍耐力还会根据销售代表的意见做出预判。这些数据必须经过清洗、组合和分析，最终被整理在一处。

之后则是将需求数据提供给供应规划应用程序。倍耐力在全球12个国家/地区设有18家生产工厂，在160多个国家/地区开展业务，因此需要创建一套模型，反映工厂要如何利用自身产能满足需求。需要注意的是，并非每家工厂都能生产所有SKU，这就带来了复杂的组合问题。供应规划解决方案必须想办法满足市场需要，同时最大限度降低制造和运输成本、削减成品与原材料库存，还要考虑到对温室气体排放的控制。

最终，倍耐力决定选择o9 Solutions。与其他SCP解决方案一样，o9供应链规划方案能够为供应链建立起数字孪生。但在Tamma看来，o9最大的亮点在于通过图形技术建立起更深层次的需求模型，能够通过需求预测来支持复杂的SKU。以此为基础，这些预测将被共享给供应规划模块，进而创建出能够以利润最大化方式满足市场需求的方案。而且受前文商业模式的影响，倍耐力倾向于小批量生产多种产品，这就需要运行更多规划方案。比如说，“假设我将某款SKU的生产从这家工厂转移到另一家工厂，会发生什么？这又会对交易的盈利能力产生怎样的影响？”

供应模型还包含轮胎的存放位置。在某些情况下，轮胎会由其物流服务提供商负责存放，其他情况下则可能存放在分销商站点，或者是由一级代理分销商集中存放。一级分销商相当于是服务于各经销商的经销商，不同地区和渠道的商业部署也各有区别。Tamma强调称，“也就是说我们的商业网络非常复杂，有着非常强烈的区域性特色。所有这一切，都需要在我们的长期规划中得到体现。”

供应链规划项目分为三个阶段，且具体实施始于2020年。第一阶段是支持战略规划，这是一项为期十年的规划。在此阶段，倍耐力会主要考虑交易的预期盈利能力。如果有足够的售后市场需求和利润，倍耐力可能会决定与OEM达成低利润交易，为即将离开装配线的新车型供应轮胎。而如果确定交易有利可图，规划还会指定由哪些工厂负责制造该款SKU。目前项目的这一部分已经完成。

第二阶段则是战术规划阶段，SCP引擎能够创建出为期18个月的滚动月度规划。随着实际需求变得愈发清晰，这些月度规划也会定期进行调整和改进。

最后一个阶段将在今年年底前完成，主要涉及为工厂实施详细的调度和指引。倍耐力还打造了一套投资回报率监测系统，帮助他们根据经营结果灵活微调模型。

由于规划周期很长，了解与战略规划相关的投资回报率往往需要几年时间。然而在过去两年转型成果的基础之上，倍耐力已经成功使用o9平台完成了实际结果与初始规划间的偏差。这显然是他们以往依靠Excel所无法实现的。如果没有这样一条反馈回路，公司将很难理解为什么某笔交易的利润没有最初预测的高。这款工具已经让倍耐力集团感受到实际变化，准确把握利润不足到底源自原材料成本上涨、运费增加、仓储成本提升，抑或是其他波动性因素。Tamma总结道，“这一切，都为我们的各主要利益相关方提供了巨大的商业价值。”