日化经销商的生意越来越难！

各位朋友好。

见字如面，我是新经销的袁来。

前段时间，一直在一线市场中做调研。同时，也给金佰利（中国）和中顺洁柔两家品牌的线下经销商伙伴做了两场分享，前后时间也跟几位经销商朋友做了深度交流，研讨生意。

明显感受到，线下的日化经销商生意越来越难！

生意难的原因，主要表现在下游的门店零售端。受整体环境的影响，门店客流量下滑，销量下降。门店生意不好，自然而然，会将一部分压力传导到中间供应商身上。

应收账款的增加，过去说好的两个月，能拖到四个月，甚至半年以后。资金周转，一年都没有3次。

除了应收账款占压资金外，还有门店各类费用的增加，部分单体超市关停跑路的风险。因此，如今线下的日化经销商所面临的外部市场环境是空前严峻的。

外部环境的挑战压力，经销商无法改变。如果不想躺平，只能硬着头皮，继续深挖精耕渠道，维稳做大生意。

围绕着跟经销商朋友交流研讨的内容，总结出当前日化经销商最核心的8条思考建设，期望能给经销商老板带来思考和启发。

商品只分销到店的时代结束了

今天的日化经销商要想能够持续在当前的市场环境下求发展、求增长，必须要将经营管理的视角延伸到门店品类货架及周边。

过去生意的视角到门店基本就结束，放在仓库内，或者摆放到货架上就完成了，不需要再做额外的动作。但，现在不行。

至少还需要几个动作，比如抢更多货架、做商品组合、做消费拦截等。

最好的生意是垄断的生意

关于抢更多货架。一个品类15节货架，过去你有5节，同行A有5节，同行B有5节。一个门店内3个同行，每人5节，公平经营。

不好意思，现在不行。

外部客观生意在下滑，你想要有发展，想要有增长，想要有利润，在今天账款账期不断被拉长的背景下，必须抢10节货架，最好抢到15节货架，100%都是你的。

最好的生意是垄断的生意，不需要质疑，垄断才有利润。

即使今天100%都是你的（包场商），如果你不懂选品组合，不研究消费需求，依旧很难像过去有着不错的利润。但抢到更多的货架是第一步。

只卖一线畅销品有量不赚钱

关于选品组合，今天只卖一线畅销品，有量但肯定赚不到钱，即使包场也不行，利润全被门店吃了。若只卖二三线商品，有毛利率但没有毛利额，也不行。

日化经销商必须要学会做选品组合，有3个大逻辑：

第一、一线品低价带流量，吸引客流，做大品类容量。二三线高颜值、网红品带毛利，即时转化成交做利润。
第二、过去包场商的逻辑是二三线品就是区域品牌、本地品牌、低质商品，只看毛利。但上述说到的二三线品是高颜值、网红品，上了抖音榜单，被小红书种过草的好产品。
第三、过去的选品组合是以价格带为划分的组合，但当下及未来的组合一定是基于消费场景和消费功能下的商品组合，以消费需求为出发点。

构建导购员体系拦截消费者

日化品类在线下门店生意占比越来越低，品类容量下滑。今天要想在门店内做生意，做增长，必须要学会抢消费者、拦截消费者。

在周末时段、档期活动期间，通过导购实现在店内的即时购买。

这里说的“构建导购员体系”，不是单一指全职导购，毕竟每家店都养一个人的成本太高了。这里指的是：品牌专职导购、综合导购、高峰期临促、周末临促以及档期活动临促。

经销商要将内部管理的触角延伸到导购员体系中。面对客流下滑，应该要做的是主动跑到店外找流量、聚流量、做转化。

单一一个品牌很难再做大投入

过去经销商做生意的关键词是订单、谈判、政策、账期，现在不行了，还得再加上货架、堆头、导购、选品、助销物料、形象氛围、特价活动等。

经销商千万不要以为这是厂家要干的活，细心的经销商会发现，过去一个品牌能做，但现在做不了了。单一一个品牌做这些动作投入产出比越来越低，成本高，做不起。

门店总容量在下滑，更支撑不起单一一个品牌做这些。只有日化经销商联合旗下多个品牌组合在一起，才能干好这些。

谁能干好这些活，未来的品牌商就会去找谁！

以门店POS为主要考核出发点

今天的市场环境，单纯做分销覆盖动作很难再获得相对不错的利润，90%以上的经销商要以动销为核心开展业务管理工作。

将畅销成熟产品的生意占比下调到30%以下，不断提高非畅销单品的销量。同时，将门店POS调整为一线业务员的主要考核方向。

考核门店POS的目的是为了关注商品卖出，而不是仅仅关注门店买进。通过一线业务员的薪酬考核项的调整，来提高经销商对“动销”的理解。

学习是生意增长最快的路径

学习是经销商生意增长最快的路径。

我拜访了上百位的过亿经销商，发现，生意能做大的经销商都是爱出去学习的人，这里看一看那里看一看。

每个经销商都是在自己城市做生意，学习外面城市的标杆优秀经销商，生意逻辑一样，生意模式一样，甚至经销品类都一样，对比参考就可以直接应用到自己的市场中。

哪怕不照搬照抄写，出去学习交流过程中多启发启发自己，远超过自己抓耳挠腮闷头自己想。

不要再跨品类做代理生意

日化经销商如果在当地日化大品类做到绝对TOP1后，比如在地级市做到七八千万，这个时候不是去跨品类做休食、做粮油、做牛奶的代理生意，而是换一条赛道（注意：不是换行不干商贸）。

基于自身在日化品类优势，基于行业发展趋势，围绕着本地中小门店开展多元品类，一站式商品分销覆盖，这是一条相对可行的路径。

日化品类商贸是生意的基本盘，中小门店快消品供应链生意是第二增长曲线。最后，再强调基本盘生意要做到日化绝对TOP1，不要做个两三千万体量生意就要搞中小门店供应链平台，很难，很难！

PS：为了更好助力经销商实现生意增长，在2023年6月我们成立了TOP500中国经销商供应链联盟。

截止目前已经有320位经销商老板参与，我们联盟的愿景是希望将联盟打造成为区域经销商的信息、能力、资源共享中心。

当面对生意的困惑时，向内求，往往不太可能找到答案，反而会陷入更多的内卷中；向外求，看外部更多优秀大商的思考和实践，也许会给你带来不一样的启发和思考。

对联盟赋能感兴趣的经销商，可以私信咨询。