伊藤洋华堂：日本零售业“以魂化形”样本

随着阿里、Temu、Shein等平台在海外不断拓展业务，中国零售业企业在过去40多年的时间里走过了模仿、学习、成熟到反向输出的成功路径，在这条发展轨迹中，有一家来自日本的零售企业扮演了特殊的角色，它就是伊藤洋华堂。2008年，在中国商业服务业改革开放30周年纪念活动中，这家企业被评为“卓越企业”，而公司董事长三枝富博成为当选“功勋人物”的唯一一个外国人。

2023年9月，嘉宾商学创办人吴婷率领来自科大讯飞、兑吧、老乡鸡、戴可思、金多多、蚂蚁物流、十点读书、银雁科技等30多位嘉宾商学的企业家学员赴日本完成了一周的访学，深度访学并对话无印良品、伊藤洋华堂、龙角散等企业董事长，对话三浦展、水野学等知名学者、艺术家，探寻跨越周期的企业内生力。在中国深耕20年的三枝富博作为伊藤洋华堂的董事长，为嘉宾商学的到访企业家们分享了这家百年企业的发展心得。以下，Enjoy~

1、三个“不会”显示日本企业的“慢逻辑”

长寿是日本企业的一个鲜明特征。在疫情前，嘉宾商学创办人吴婷就带领企业家学员到日本进行了一次访学，专门针对这个问题进行了深入调研。日本现有百年以上的企业2.5万多家，占全球的35%。伊藤洋华堂就是其中一家典型的百年老店，三枝富博介绍，企业之所以能有长期的发展，进而在零售业业态快速变化的过去数十年中行稳致远，与创始人做企业的“慢逻辑”有关。

被誉为“日本流通业之王”的伊藤雅俊1924年出生于日本东京。1956年，他接管了由他叔叔和同父异母兄弟在东京经营的一家名为洋华堂的小洋货店，并参考美国模式开始进行现代化改造。此时的日本正处于战后的百废待兴时期，社会经济开始高速增长，消费需求旺盛促进了零售行业的发展。

三枝富博介绍，在伊藤雅俊刚接手的那段时间，由于全社会的物资匮乏，零售业发展非常顺利，货物刚一上架就会被卖出。在战后复苏期和经济高度增长期，受大规模生产与大规模消费的影响，伊藤洋华堂的销售量每年都以30％到50％的速度攀升。

但就是在这样一个顺风顺水的时期，伊藤雅俊提出了他自己的三个“不会”理论：顾客不会主动来找我们，供应商不会主动卖给我们，银行不会主动贷款给我们。这是伊藤雅俊的口头禅，也成为日后这家企业谨慎扩张、稳扎稳打的精神内核。

以此为指导，伊藤一个重要的经营理念就是努力营造与各方的“信赖”关系，不惜一切维护信誉，在经营业务时不热衷占用资源。因此在上世纪日本经济发展最快，开始全球“买买买”的时代，伊藤雅俊依然保持着他的稳健经营，坚持租用场地开店，不自建物流基地。他认为，应该信赖其他企业，把工作外包给物流公司，这样更有效率。

到上世纪90年代，日本房地产泡沫开始破灭，继而进入了长达30多年的衰退期，许多顶级零售商因在高速发展阶段执着于囤积物业而遭受重创，资不抵债。但伊藤洋华堂不仅毫发无损，还逆势并购了诸多竞争对手，成为日本零售业的王者。

早年，伊藤雅俊曾经接受过媒体采访，他谦虚地称这种相对保守的策略是因为自己“懦弱和焦虑”的本性。但媒体普遍报道，这家企业的稳扎稳打不仅源于伊藤雅俊的经营理念，也来自他对日本经济的敏锐洞察力。伊藤雅俊是“现代管理学之父”彼得·德鲁克的好友。在初识的那几年，两人经常彻夜讨论全球和日本经济问题及伊藤洋华堂的经营方向。早在上世纪七八十年代，他就预言了日本的长期衰退。

无论是谦虚还是远见，在嘉宾商学的课堂上，三枝富博认为，从早期的公司谨慎发展可以清晰看到伊藤雅俊常说的核心价值观：忠于顾客，忠于供应商、股东和地区社会，忠诚于员工。

2、零售业的形态一直在变，但服务的“魂”未变

“零售业是一个没有固定形态的行业，” 三枝富博在嘉宾商学的课堂上强调：“如果你去回顾过去100年，或者哪怕50年的全球零售业，你就会发现，这些卖场的形态每隔10年左右就会有一个大的变化，而且在不同的国家、不同地区的市场表现形式也不一样。”

而作为百年老店的伊藤洋华堂形态也一直在变化，业务比重不断调整，但以服务为“魂”的企业内核却从未变化。用三枝富博的话说，伊藤洋华堂作为一个零售企业能够穿越多个周期，有一个关键因素就是，以服务为核心不断地创新形态，以适应时代发展。

1972年，伊藤洋华堂的股票上市，公司发展如日中天，公司对于零售业态的创新却从未停步。那些年间，伊藤不断前往美国考察，学习不同零售企业的经验。也正是在这一次次的考察过程中，他偶然发现一家名不见经传的小超市7-11。

7-11便利店的历史最早可以追溯到1927年，创办者是美国南方公司，最早成立于得克萨斯州达拉斯，到1946年才改名为“7-11”，并将营业时间延长为早7时到晚11时。此时的洋华堂规模已经超过7-11，且当时小超市的市场在日本正在被便利店打败。但7-11的这种精品便利店的经营模式仍然打动了伊藤，他决定把这种模式带回日本。

1973年，伊藤洋华堂与美国桑斯兰德公司签订地区性特许加盟协议，并于1974年在日本开了第一家7-11商店。到第二年，7-11在日本的店铺数已经有100家，而这个数字在美国发展用了15年。

7-11在日本如鱼得水一方面由于其模式适应日本当时的经济发展阶段，即城市中产大量增加，消费精品化等潮流，另一方面也离不开伊藤对于这个品牌的改造。与在美国不同，7-11在日本的发展选址更加密集，产品研发更加独立，且进行了物流配送的体系化再造。

到了90年代初，伊藤洋华堂反过来收购桑斯兰德公司73%的股份并参与其管理。到2005年，由于便利店业务收入已经超过传统的超市和百货商店，公司正式更名为柒和伊控股。这个关键性转变不仅决定了整个集团的命运走向，也将一个诞生于美国的公司变成了国际品牌，改变了日本的日用品零售业。

如今在在亚洲的很多城市，7-11就位于人们步行几分钟可达的地方。目前伊藤洋华堂旗下7-11便利店在世界各地约有8.3万家，其中四分之一位于日本。

在嘉宾商学的课堂上，有学员向三枝富博提问，如何看待百货与便利店此消彼长的趋势。三枝富博回答说，不同时代，受到技术、城市规模、经济发展阶段等因素影响，人们选择不同的场所购物，这是零售企业需要及时做出调整的原因。

他认为，无论如何变化，传统百货的业态也不会消亡，这种形态目前正在向其一百年之前即诞生之初那样，正在回归成为一部分富人购物的场所，规模缩小，但精品化、高客单价的趋势越来越明显。

3、Must与Will，管理员工的愿望而非行为

在过去10多年中，虽然传统商超一直处于收缩态势，但位于成都双楠路的伊藤洋华堂却一直保持着优异的业绩，是这个品牌全球130多家连锁无可争议的店王。这家由三枝富博一手培育起来的百货商场，如今依然是日式零售在中国扎根的典型标本。成都也成为中国零售行业人才的重要培训基地。

在嘉宾商学的课堂上，三枝富博分享了一个令他印象深刻的小故事。多年前，伊藤洋华堂在成都的一处体育场举办全集团的运动会，散场后体育场的经营者来找三枝富博。对方大惑不解，为什么2万多人的大活动持续一整天后地上竟然没有一点垃圾。对方想就这个点请教管理秘诀，想知道这家企业怎么要求的或者怎么下达命令。

三枝富博的回答是，关于是否要清理垃圾这件事，在活动前没有做过任何一点动员或者要求，这是多年从上到下培育起来的一种企业文化。

1996年6月，伊藤总部发起动员，时任商品采购部部长的三枝富博决定放弃在日本安逸的生活前往中国。伊藤洋华堂的中国首店次年在成都春熙路开业，成为最早一批进入成都的外资百货商场。与当时国内常见的百货商场不同，日式商场一楼经营生鲜食品，往上走就是各种家居百货等。而那时中国人的购物习惯仍是去农贸市场购买食品。

相比这种消费习惯差异给他带来的经营难度，三枝富博依然记得，更难的是员工管理。他回忆说，伊藤洋华堂一直在中国使用很少的日本员工，从管理层到普通员工大量都是本地人。那个时候的中国服务业整体风气，还没有建立服务意识，员工工作不积极，对于这些外国来的管理层更是敷衍了事。

在管理员工的方面，伊藤洋华堂一直以来的企业文化起到了关键作用。这家企业一直强调把员工行为分成Can、Must、Will，即能做，被命令做（或必须做），以及想要做。三枝富博说，高级的企业管理应该是管理员工的意愿，即让他们想要做。而为了达到这个目标，管理层不仅要对员工做到透明，使其知道做一件事的意义，还要一身作则。

他讲了一个小细节，在最初的那几年，三枝富博经常到商场的各个角落巡店。每次带都会带上一个小书包，无论在任何地方看到垃圾，他就会捡起来放到自己的书包里。他解释说：“这个时候，你可以批评责任人，你也可以建立垃圾责任制度，但这些都是Must，如果你想做到Will，就需要自己带头做这件事，而不是命令别人捡起来。”

正是通过这样的细节，三枝富博在中国的伊藤洋华堂整个数万员工中建立了强烈的责任意识，这就是为何前面所说的员工运动会可以全天无垃圾。这样的责任意识也创造了中国分公司的辉煌，到2012年，伊藤洋华堂成都的4家店年营业额分居其全球第一、第二、第三、第五名。

至今，在这个传统商超大面积溃退的时代，伊藤洋华堂在中国成都仍然保持着良好的经营业绩。从长远看，对于中国零售商最大店影响在于，其自有品牌开发经验、卖场陈列和管理细节都为起步时期的中国零售业打开了思路，其先进的经营理念与精细化的运营管理经验至今仍有教科书级别的意义。

而从企业文化角度来看，正如嘉宾商学创办人吴婷经常强调的“上下同欲者胜”，三枝富博的管理方式更是做到了让“三军同力，人人欲战”，进而让整个企业“所向无前矣”。

作者 | 张南岛

编辑 | 韩哲

出品 | 嘉宾商学