天猫X线上城市专访之二：凯诘谈“基于数字技术的新型咨询业”

作者/陆铭

上海交通大学“城市酷想家”

淘宝天猫 DIGITAL生态实验室

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序言

正如汽车和地铁曾经重塑了人类生活和城市格局， 互联网和数字经济也正在重塑当下的人类生活和城市格局。在实体空间之外， 一个线上的平行世界正在出现， 人们在线上买卖商品， 签订合约， 生产的上下游企业在线上相互沟通， 生产型服务业在线上预测消费的趋势。

有人试图用元宇宙来概括这个与实体空间相平行的世界。但是元宇宙这个词却没有告诉我们， 在那个宇宙里，不同的人类活动是如何相互组织的，线上的活动和线下实体空间的活动又有怎样的对应关系。也有人认为，线上这个平行世界，使人类可以足不出户地生活和工作，从而使实体空间的形态扁平化，人口密度将随之消解。

在中国， 巨大的人口规模和互联网产生了奇幻的化学效应， 天猫等数字化商业平台应运而生。从一开始初级阶段的 “线上集市”，到当下已经形成的 “线上城市”，基于数字化平台和数字技术的商业模式，已经完整地具备了可以和实体空间的城市所对应的综合功能。尤其是数字技术正在重新塑造咨询、 品牌、 营销等现代服务业， 并且正在重新构建服务业与制造业之间的产业关联。

相比于元宇宙，“线上城市” 更加注重不同企业之间， 以及企业和消费者之间如何相互互动， 完整地呈现出比拟城市的综合功能。不仅如此， 这个线上城市还在以不断迭代的方式， 重整线下实体空间的城市形态。由于线上和线下之间强大的互补性， 而不仅仅是局部的替代性， 线上城市甚至成为强化实体空间集约化发展的力量， 使得密度和集聚成为城市发展的流量密码。

当前， 制造强国和数字中国正在成为发展的趋势， 也是面向未来的战略选择。线上城市的形成和不断迭代演化，正在助力制造强国和数字中国。不仅如此，线上城市连接着无数的小商家和灵活就业者，助力普罗大众实现共同富裕。同时， 信息基础设施和互联网技术使得弱势的地区和人群接入了线上城市， 共享了现代化的进程。

寄语

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依托于数字技术的平台经济正在深刻地改变我们的星球。

中国作为一个人口超大规模的国家， 庞大的消费者群体在各类数字平台上形成了一座 “线上城市”，人们在这里的交易产生了大量的数字资产。这些数字资产正在被广泛地应用在研发、 设计、 咨询、营销等生产性服务业， 而这些生产性服务业又在对制造业产生强大的赋能作用， 中国的制造业正在从供应链驱动的布局转向消费者驱动的布局。

天猫 DIGITAL 生态实验室对于数字资产的运营以及向各类生态企业开放使用，走在了各大平台的前列。天猫同时也运用数字技术对各类生态企业进行评估， 帮助被生态企业服务的商家和消费者了解生态企业的品质和信誉。消费者在平台上产生的数据， 通过平台的运营用于改善企业的效率， 又最终服务于消费者， 增进了消费者福利。

近来我提出 “线上城市” 的概念， 就是想提示社会各界注意到在这个与线下城市平行互动的空间里，一些新的商业模式正在不断迭代发展。借助于中国的数字资产， 数实融合的趋势正在蓬勃发展。无数的企业和消费者正在受惠于数字经济， 中国的制造业也正在逐步地从简单制造向 “微笑曲线” 的两端攀升。

——上海交通大学特聘教授、 中国发展研究院执行院长

陆铭

指导委员会 & 报告作者

报告作者

陆铭上海交通大学特聘教授、 中国发展研究院执行院长

城市酷想家团队

李杰伟上海海事大学副教授

黄维晨上海交通大学安泰经济与管理学院博士研究生

杨潇上海交通大学安泰经济与管理学院博士研究生

唐盟上海交通大学安泰经济与管理学院博士研究生

徐灏龙上海交通大学安泰经济与管理学院博士后

夏根“城市酷想家” 研究助理

指导委员会

刘鹏淘天集团品牌业务发展中心总裁

刘洋淘天集团品牌业务发展中心商家成长总经理

报告作者

周树青淘天集团品牌业务发展中心商家成长 品牌生态中心负责人

彭刚林淘天集团品牌业务发展中心商家成长 品牌生态中心运营专家

范博阳淘天集团品牌业务发展中心商家成长 品牌生态中心运营专家

陈一明淘天集团品牌业务发展中心商家成长 品牌生态中心运营专家

淘天集团团队成员 （排名不分先后）

沈涛 林贞波 董昱 万书瑶

访谈嘉宾

凯诘

韩松育 /Maco

凯诘电商总经理

天猫 X 线上城市专访

陆 ：天猫数字技术在商业实践当中起到了什么样的作 用？中国这种基于数字技术的商业实践， 放眼到全世界，在商业模式上有没有什么先进性？

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# 阿里巴巴操作系统 #

Maco Han：阿里的核心命题是阿里巴巴整体的 “生态”。他实际上为消费产业提供了从产业链的上游到整个商业要素或者生产要素在全链路流通过程中数据化转型的生态体系。2018 年 1 月时， 逍遥子也提出了阿里是一个商业操作系统这一全新的商业价值概念。

在整个商业操作系统实施 “数据化转型” 的价值过程中，有两个大的环节。一个是商品或经营要素的在线化。当经营要素实现在线化以后， 企业才能进行一系列数据化运营。在整个消费价值链或者产业链里面， 实现生产要素在线化以及数字化运营， 需要依托于一整套的生态环境。

在这个生态环境里面， 从最前端接近消费者这个环节来看，主要包含四个消费产业前端要素，分别是零售管理、渠道管理、 产品创新管理和营销管理。而在整个天猫体系里面，最直接的是为消费品企业，或者是现代服务业，提供数据化运营和数据化转型的对应方案， 天猫扮演了刚才谈到的商业操作系统角色。

在阿里消费端里面， 不仅仅有天猫， 还有淘宝， 还有O2O， 这一整套体系都是围绕着商品管理、 渠道管理、营销管理、 零售管理这四个消费核心要素， 以此作为实现消费者前端运营的基础， 从而构成一个基础的生态。

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# 钉钉 组织数字化 #

天猫在对整个产业链所发挥影响及过程中， 并不局限于前端， 也包括一个很重要的环节——组织在线化。阿里生态环境里面提供了很好的组织工具——钉钉， 可以把整个组织运转的相关环节实现在线化，并进行线上的运营。组织行为的在线化为流程再造、 资源优化的精确和敏捷提供了基础。

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# 支付宝 金融数字化 #

再往后， 就会涉及资金流， 也就是现金流或者金融体系的在线化和数据化管理。阿里有蚂蚁金服体系来帮助产业链上游， 尤其是金融环节。比如提供一些类似于保理的服务产品。阿里可以基于数字技术对商家进行信用评级，从而让不同类型的店铺，基于阿里的信用评估体系，或者是基于保理服务产品， 提前拿到货款， 从而优化现金流。在此之前， 当消费者支付货款， 款项到支付宝了以后， 商家要等到消费者确认收货， 才能从支付宝账户里面解除冻结， 进入商家账户。

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# 物流数字化 #

另外还会涉及到供应链体系， 包括商品、 货品流动。在这个体系中， 阿里将菜鸟和天猫产品无缝打通， 可以确保消费者在整个购物链路——无论是快递过程也好， 还是收货体验也好， 都能够做到信息在线化。同时菜鸟也提供了各式各样的围绕着零售的基础设施保障。比如猫超， 有些店铺可以直接使用菜鸟这种服务， 把自己的商品流动嫁接在阿里的大生态环境之下。除后端环节外， 最后就涉及到 IT 新基建的问题。阿里有阿里云体系，包括云储存、云计算、芯片、智能设备等。在 IT 基建领域里， 又同时提供了整个数字化基础保障的数字化体系。

所以， 以天猫为代表的面对消费者的零售平台， 背后有非常完整的体系去支持所有的商业要素， 或者是整个价值链流转过程的在线化和数据化运营。

总之， 在今天， 中国和其他国外消费互联网的应用层和商业模式的差异或者说领先， 有很大一部分来自于类似于以阿里巴巴为代表的体系。它为消费品企业从生产到商品流通， 到商业要素的管理等一整套的运营链路数字化生态。它既是一个生态， 同时也是一套操作系统，或者也是一套体系。所以阿里是一个二元逻辑， 一方面是一个面对消费者 （to c） 的平台， 同时也是一个数据化转型的系统工具体系。

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# 数字营销 - 阿里妈妈 #

但放大了来看， 这种阿里巴巴与跟天猫相近的一些场景。包括 O2O、 优酷， 以及在这个零售数据化管理过程中，还涉及到阿里妈妈， 其提供了一系列的基于广告算法和广告数字技术， 赋能零售数字化转型。

中国的先进性其实来自于中国能够提供一块土壤， 让以阿里巴巴为代表的面向消费者的 （to C） 平台， 有机会共建全链路， 或者是覆盖大多数零售运营环节里面所涉及到的三要素的数字化、 在线化和高效运营。包括抖音也在做火山引擎， 也在尝试将飞书也变成 OA 体系。而阿里巴巴为整个社会上所有的消费互联网企业， 提供了非常完整的实践的方法逻辑——全面覆盖消费产业的各个环节。

回到 “数据对于我们来说有什么样的价值” 这个问题，在天猫这个场景里面， 首先会涉及到营销。一直以来，营销有一个难点在于， 绝大多数传统的营销和广告， 并不是全链路， 也就意味着前端的 AIPL， 绝大多数要么主要在前链路， 要么主要在于后链路。阿里或者天猫依托于阿里巴巴完整的操作系统体系， 所拥有的数据可以为商家实现在营销资源投放的全链路完整覆盖。链路完整， 也就意味着所有的资源在使用过程中， 效果是完整的， 同时是链路化的。

基于这整套数字化体系， 一方面可以让商家以更快的速度去能够甄别和校对自己的资源使用的效果， 并及时调整，另一方面把营销或者是品牌资产量化，形成更科学、更完整的评估。传统的品牌价值评估， 它所涉及的模型并没有足够数据维度、 数据量级以及数据质量去支撑。

围绕着阿里 AIPL 品牌资产， 包括围绕 FAST 方法论，去支持品牌去量化自己的品牌资产， 以及量化管理自己所有的品牌资源。这在营销管理中， 可以真正意义上把自己的所有资产在客户人群中寻找到数字上验证的可能性和逻辑。

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# 渠道数字化——阿里零售通 #

在渠道管理上也是一样的。在阿里的渠道管理里面， 阿里巴巴有零售通。零售通就是在解决传统夫妻老婆店的在线化问题。这可以让更多的小型商家透过阿里零售通的体系， 实现批发交易， 让品牌方以一种在线化的方式去管理自己的批发渠道， 尤其是线下的批发渠道。而线上部分， 天猫也有自己的分销平台， 通过天猫分销平台构建品牌线上分销体系， 整个的商业管理就能全部实现在线化。

当有了在线化体系以后， 就可以用即时数据， 以更短周期的方式去分析客户的产能， 客户的产能效率、 零售客户生意机会等。在渠道管理部分， 提供了更丰富和更及时的数据去进行渠道管理。在产品创新的维度， 与后端的衔接就更明确了。比如说结合现在目前阿里丰富数据的视角和方法论， 比如说生态实验室， 我们拿到更多的数据， 再匹配 AIPL 和策略中心， 把各种视角下的数据整合， 以及基于天猫的 TMIC 天猫创新中心。它可以在产品创新的维度， 做到反向的逻辑， 就是基于 C 端于一个概念或想法的选择和行为表达， 去反向调整后端供应链， 从生产环节这个体系里面， 通过数据去看如何优化， 或者如何进行抉择。

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# 新品研发示例 #

以阿里帮助某宠物上市公司， 做的产品创新策略为例，这是一个工厂起家的宠物行业上市公司它以前的产品创新逻辑， 是基于线下销售团队需要什么产品， 或者是感觉竞品出了什么， 来考虑生产什么产品。

而 阿 里 运 用自己 的 策 略 中 心、 数 据 银 行， 包 括 天 猫TMIC， 帮助这家公司基于数据去考察， 到底什么样的市场是它能够进入的， 什么样的价格体系是它适合去投入的。它需要多少个 SKU， 用什么样的概念能够影响消费者， 最后估计出这个商品包装设计是不是真的被消费者喜欢。每一个环节其实都是基于阿里的大量数据去指引，帮助上市公司构建它整个产品创新逻辑和策略。当然，还有更极致的可应用工具， 比如新品趋势雷达， 是不是借此能够跟服饰企业去合作？让服饰企业的供应链更加柔性， 可以更快识别潮流的变化， 然后能够避免出现尾货滞销，比如说每一季有大量的货物可能不畅销的情况。这些其实都是未来的阿里数字技术可以帮助商家去优化供应链以及进行产品创新的核心。

陆 ：您刚才举到的有些例子， 是否可以再讲得稍微详细一点。比如刚刚讲的合作， 你们是怎么运用数字技术来为提供服务， 比如说进行产品创新策略的改善优化，还有像这个新的趋势雷达， 可以帮一些服装品牌企业去做决策？

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# 天猫数据

在具体案例中的赋能情况 #

Maco Han ：在这个案例中， 天猫数字技术可以帮我们做什么事情呢？传统的咨询公司在做战略咨询的时候， 会把所有围绕着战略和策略的视角， 停留在更抽象的领域。比如说今天有个人去找一个咨询公司， 希望用咨询公司的方法论和形成的这种交付， 帮助一个企业具体做产品创新， 这时候咨询公司大都不会做这种咨询。

当颗粒度越细， 越到执行的过程里面， 这在传统的商业里面已经不是咨询公司做的事。因为每一个企业最后的成功， 肯定跟自身组织情况、 运营情况、 资源情况等相关， 整体来看非常复杂。所以当走向很深很具象的答案的时候 （走向落地方案）， 是没有人去做这件事情的。

而因为我们脱胎于阿里体系， 一方面有专业的咨询团队，能把咨询所使用的方法论， 包括案头研究、 workshop访谈专家等， 按照咨询标准的方式去将洞察呈现出来。同时可以利用阿里的数据， 去让具体研究和咨询方法论走入到更具象的问题。比如我们去帮助上述宠物公司去解决如何做干粮的这个命题的时候， 首先回答了几个问题。

第一件事情是它一定要做干粮， 这件事情不需要我们像一个咨询公司一样，再去帮他论证一个决定是不是对的。而是要看过去的干粮这个品类里， 无论是猫狗， 它在具体的零售环境里面到底是如何发生变化的， 比如成交趋势。在这个命题里面， 它可能会分成很多环节 ：

包括品牌自身、 新品如何上市、 商品定价、 定位在什么价格带， 什么样的配方逻辑， 什么样的竞对品牌。到最后把整个市场解构， 而这些所有的数据都来自于阿里。

其实就看这个生意今天的趋势到底在哪里？那么第一件事，需要把所有围绕货品趋势的东西全部演换成概念词。这需要阿里的很多数据把市场里面的成交商品标准化，包括各式各样的概念， 再回到企业里面， 通过案头研究和供应链企业内部进行访谈， 去考察企业员工和整体的体系， 认为自己什么地方强， 然后再把这两个东西做交叉， 最后再用 KANO （商品卖点卖点模型） 模型来去识别， 到底今天消费品消费者是愿意为了什么样的概念付费。

有些东西可以提得出来，但消费者是不愿意为其付钱的。公司想要宣传一个卖点， 但是在某些品类里面， 可能只是个门槛， 而不是一个真正意义上的卖点。而等我们总结好了以后， 再使用天猫 TMIC 去看消费者线上全链路的购物决策， 来判断消费者是不是满意， 是不是真的如我们所想的会比较感兴趣。等到最后概念值出来，我们再把概念值拿过来开始做 SKU。

因为会涉及到线上线下怎么定价， 需要多少个 SKU， 未来生意增长到多少， 需要多少的 SKU 才能支撑一个品牌走到那个规模， 我们还是要回到阿里的体系里面去， 看不同品牌里面的数字技术。这些事情做完以后， 能找到一个参照系， 比如要想做的干粮， 应该卖什么价格， 以什么卖点做成什么样的包装， 线上有多少个 SKU， 线下有多少个 SKU，到底该卖 3 公斤、6 公斤、还是 9 公斤。

为了避免后面再去做捆包 （组合购买）， 在一开始做设计的时候就会把它设计成匹配阿里环境的包装规格， 然后能节省供应链的成本。这一整套的内容， 每一个环节都跟阿里的数据有关。之后做营销的时候，还会回到“潜在消费者到底是谁”，“什么样的用户更容易选择这个牌子的干粮” 这些问题。这可能涉及到数据策略中心给到的各项数据。然后同时再用数据银行， 针对过去的历史的 AI——不同的这个类型阶段的人群去投放， 去推广定制的新品。所以干粮这个项目是很成功的。

我们做出这个概念以后， 第二年， 基于这个概念的销售额已经翻了几倍， 为品牌对应的销售额带来了几倍的增长。

陆 ：您刚介绍这一段， 我引申出两个问题， 请您再进一步解释一下。

第一是对于整个咨询行业的重整， 你们公司的实践是不是在全球范围内都可以说， 它具有一些先进性。也就是说， 它把咨询行业跟品牌之间的这种赋能， 对应的颗粒度、 时效性， 对市场的反应的灵敏性都进一步深化，而

且所有这些都是基于数字技术。

第二是能不能再具体讲一下。比如说您刚刚讲的干粮的例子， 你们之前肯定分析过一些数据， 然后形成了一些建议， 最终投放市场。而投放市场以后， 你们会不会再去跟踪这个市场销售的情况， 再进一步去修正之前的一些设计， 或者说定价等。

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# 对于咨询行业的重整 #

Maco Han ：从服务产品的维度来看的话， 透过阿里一整套的数据产品的支持， 它可以让我们把咨询行业里边很多的工作方法、 工作水准映射到回答企业具象的策略问题，而不是在空中的战略命题。从这一点上来说，它一定是有市场的。

所以在很多的企业里面， 我们也在用阿里体系的东西，同时用咨询行业标准的方法， 在回答客户的问题， 所以这个市场它实际上是存在的。但是这种先进性或者说这种模式， 它是不是真的让咨询这个工种而产生颠覆式的变化， 我觉得还没有。

首先， 咨询服务本身还是通过人的工作来承载。咨询行业， 这么悠久历史的行业， 里面有很多的标准动作，而有一些动作和标准一定要用非常高素质的人。比如说我们早期找的目标群体也必须是 MBA （工商管理硕士）。其次是每个企业碰到的问题。当从一个更务虚的战略命题到具象问题的时候， 需要更加具象、 更特殊， 也就更没有标准化。所以这意味着什么呢？意味着凯诘能服务多少客户呢？比如大的咨询公司可能一年只能做五单， 那我可能一年能做十单或者十五单， 比大公司效率高一点，我可以每单少赚点钱， 但是我仍然没有办法让服务客户数量变成 500。

归根到底， 咨询行业还是透过人的价值去传递服务产品价值， 这个是没变的。而且还是非标， 就是像我们这样的企业面对这样服务产品的时候， 可能只能报到三线的咨询公司七成或者五成 （按照每周的单价计算）。这也就意味着我没有办法去吸引更多更优秀的人才加入到这种全新的服务产品打造里面。

但是我一定相信， 企业非常具象的问题， 可以因为阿里和天猫所提供的数据产品得到更清晰的回答。用战略和策略视角去回答具体问题的时候， 你才能做到守正出奇，才能做到醍醐灌顶。所以我认为， 这个肯定对于市场来说是非常有价值的。但是把这种服务逻辑和服务产品推向市场， 光靠一家两家像凯诘的公司是不行的， 他需要的一方面是客户侧， 一方面是平台侧， 能够让我们服务本身的价值认知要提高。最后形成一种良性发展的新商业生态。

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# 产品持续数字化迭代 #

第二件事，其实就是回到公司干粮上市，产品上线了以后，后面还是需要用阿里的数据银行， 包括 ISV 体系， 不停地跟踪干粮的销售情况， 我们也在帮他们透过内容的创作者和内容平台做一些关于新品的孵化和推动后继运营工作。这并不是前面做了一个方案丢给他，我们就不管了。后面其实还是有 2 到 3、3 到 4 周帮他构建数据跟踪体系，帮他去考虑落地具体执行动作的想法和建议。

陆：您刚刚讲到的合作里面，你们的收费模式是什么样？

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# 收费模式 #

Maco Han ：我们会把那个服务拆成几个环节。

第一个环节是当我用咨询的方法和阿里天猫的数据以及数据产品结合去回答具体问题。我还是会把它定义成一个咨询项目， 比如说是 9 周到 12 周， 在这个过程中，按照咨询公司的报价， 如每天多少钱， 这是按每人/ 天收费的咨询公司的逻辑。

不管怎么说， 我们还是希望能够有机会靠运营的事情，赚运营的钱。所以我先把这个项目先签订下来， 后继客户会跟我有其他项目合作。比如说我们会来看数据的部分 ：比如阿里有正常的 ISV 市场 （帮客户看做数据），数据银行、 策略中心和天猫 TMIC， 帮他做这个服务来收费， 或者是他需要做一套 BI 的体系。还有数据看板这种活儿， 比如海尔的数据看板体系是我们基于阿里云BI 报表体系去做的自动化报表。

我 们 有 自 己 的 数 字 产 品， 可 以 再 做 一 次 ISV 的operation 的 数 据 化 服 务业 务、 或 者是 做 BI 的 数 据report， 或者是在阿里的体系里面需要 （比如推某个新品） 营销活动——有些营销的预算， 需要我来帮他提供解决方案。所以这最后就像一个轻咨询， 它更像是一个解决方案， 同时帮助我们自己做了一套商业化模型。这个模型现在也拿了上海市的质量奖， 叫 :S-PIVOT。我们把数据化转型分为 S， strategy， 策略先行， 然后余下pivot， 分别是 P ， 产品创新， 以及 Omni-channel，复合型多渠道， 以及营销创新、 品牌定位和价值营销，这中间涉及到 4 个在策略环节里面核心的抓手。

比如说之前提到的宠物公司， 我们认为他目前增长的核心抓手， 在策略环节里面定义好产品创新以后， 其实是干粮。

干粮要想做得好， 基于宠物这个行业， 其核心还是要靠足够好的产品创新。再是数据化转型最后的落地过程里面， 会涉及到数据化转型里面的不同环节。比如说在组织层面， 或者在零售管理层面、 营销管理层、 或者数据的管理、 基础基建的层面。我们在不同的环节里面，以策略为先导， 提供在对应环节里面容易被客户理解的服务产品。所以不会把所有咨询内容全包在一起去每个月收多少钱。

按照每个月收费的咨询模式， 很容易就找不到这个服务的边界， 最终很容易没有办法去满足客户的需求。所以还是尽可能把它还原到客户理解的相对被成熟认知的现代服务产品上， 然后再通过策略叠加各种不同的模块，不同的模块的收费逻辑是按照现在目前的市场竞争环境下定价和交付模式决定的。

陆 ：你们自己带店铺么？

Maco Han ：带， 我有 40 个客户， 有好多店， 我们任务很重， 我们吃货 （买入后卖出）， 我们有零售代运营， 比如肯德基， 所有的线上线下我们都做。

陆 ：所以说， 你刚刚讲的例子， 如果整个的营销方案能够促进他们的销量的话， 其实也能够在你们店铺里面有一定的回报， 是么？

Maco Han ：它的店铺不是我运营的， 他还是一个独立的业务。我们有一些客户， 我们既帮他做策略， 也帮他做运营， 同时也是经销商。

陆 ：所以就是说跟每个品牌的合作的模式不太一样。

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# 企业合作模式 #

Maco Han ：对，完全不一样， 我的主营业务其实是传统 TP 赚钱。我自己跟品牌用不同方式合作。帮他做天猫的旗舰店，做天猫超市，做抖音，做京东，做O2O， 只是刚才我们谈的数据化模块， 是个独立的业务单元， 叫策略和数据中心。是立足所有的数据和数据产品以策略先行的逻辑， 去帮助客户提供数据的服务。那个板块里面就会涉及到几个东西， 比如数据的咨询、 数据的运营和数据的产品。我们既做轻咨询， 也帮客户提供数据服务和 ISV 服务， 这些都是运营类的模块。我们自己也有各式各样的数据产品， 不管是 BI 类的也好，还是还是非 BI 类的， 比如说我们也有 CRM 小程序数据。其实我们在尝试， 在零售环节里面把它做成一个小的综合性公司， 有点类似于埃森哲， 就是既做产品做咨询，但是我们可能在运营层面多一点， 有点像埃森哲帮助客户去做数据服务和 ISV 的服务。

陆 ：你们现在出海了吗？有没有在境外有业务？

Maco Han ：从向外走的逻辑来看， 其实我们一直在评估。但是会发现一个问题， 现在以服务为逻辑的企业向外走是很难走得出去的。我们当时尝试过以商流逻辑， 去做美国亚马逊， 包括今年还在弄， 但存在几个问题。

第一个就是我们在出海的过程中， 作为企业还是需要将把自己的盈利模式确定下来， 只有这样， 商品和货物流通过程相对来说才会比较简单和清晰。

第二个就是出海这件事情， 我们比较看好的还是东盟。如果去到东盟， 就一定要用当地团队服务当地商业体系，去服务当地市场。而以远程的方式， 我认为是很难做大的。所以出海， 我们现在在评估， 一方面要么跟供应链签绑定， 有很强大的供应链， 然后再向海外输送。另外一方面， 最好还是有当地的服务团队， 透过当地的经销商体系和当地的团队， 建立当地的企业经营实体， 然后再去出海。所以我们差不多从 2017 年到现在还没迈出去这一步， 原因就是没有合适的组织。

核心的一点是， 我们其实是现代服务业， 我认为我们左手没有供应链， 右手没有海外的资源或者海外的组织体系。

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# 数据基建出海的影响 #

我自己的感受是， 我们现在目前所在国内所做的所谓的数据咨询， 其实挪到国外去是不太容易实现。坦白说，凯诘这个企业的业务布局其实跟阿里贴合的是非常紧的。我们之所以能做这件事情， 是因为阿里的商家和策略中心已经构建了很好的数据体系、数据产品体系以及品牌。这些数据能够形成的量化价值的基本基础土壤是有的，但当你一到去到国外了以后， 你真的跳开了阿里这个体系， 你重新自己去做就很难了。

陆：有没有可能在别的国家，比如说美国，随着时间的推移，数据的积累和基础设施也会越来越好，以使得你们的这种商业模式有可能在国外能做呢？

Maco Han ：我自己认为是可以的。

陆 ：那我们谈谈报价的事情， 您刚刚很谦虚， 我也感谢您坦诚地说明报价水平来让我们来理解整个事情。我的问题是， 你们现在的报价相对来说没有那么高， 是因为你们的商业模式本身对于企业的增值有限， 还是仅仅因为你们在市场上是一个新的成长型的公司， 你们的价值还没有被市场认识到？如果是从成长性角度来讲， 会不会以后报价就可以慢慢提高呢？

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# 咨询报价的定位 #

Maco Han ：我觉得第一个层面是对标的价格低。品牌今天去找这些战略咨询公司， 最后并不是简单的需要战略公司所提供的交付物。很多时候， 咨询公司对于一个企业来说， 它存在着一些管理上的工具的作用， 用咨询公司老板想说的话， 去影响一些组织的问题， 其实咨询公司是这样一个视角。

第二个就是咨询公司所涉及到企业的运转里面， 战略的影响边界是非常大的。所以这样的服务， 战略公司要跟服务对象拿很多钱， 先不管这个东西是不是能解决具体问题， 这项服务在市场已经经过考验很久了。大家其实是愿意付这个钱的。

对于我们来说， 我们的东西虽然能解决很明确的问题，能回答很明确的具象的问题。但是往往从企业侧来说，它并不能把你所提供的服务产品跟咨询公司所做的服务产品， 尤其是头部的咨询公司去比较。所以我认为，归根到底还是一个认识问题——企业现在目前还没有完全能够意识到数据化和利用数据（以及整合阿里的数字产品）所做的咨询服务的价值。

而前面我们提到的案例只做了 16 周， 但是我们推出了干粮， 帮他组织这个策略。他执行以后， 他的干粮生意涨几倍。如果从价格的角度来说， 毫无疑问， 我们干的这个活是被低估的。所以我自己感觉市场归根到底需要时间——我们这套东西如果真的成立， 如果真的能帮助更多的企业解决具体的问题， 然后能够让更多的品牌以更低的价格拿到咨询高质量的服务， 那最终也会有好的定价，我只能这么去相信这件事情。

陆 ：有一点非常明确， 对于那些很具象的问题， 运用数字技术的手段是有优势的。另外一个相关的问题就是，这种解决具象的问题和解决那种类似于像组织架构这种战略性的问题之间， 是完全没有关系的吗？我想可能也不是， 从业务的发展角度来讲， 有没有也想逐渐进入类似的领域里面？如果我们暂时把它称之为两种咨询， 如果它之间是有一些互补性的话， 是不是你们基于数字技术这种咨询慢慢会也产生一些对那些更大的务虚问题的咨询的优势呢？

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# 两种咨询的互补性 #

Maco Han ：我们在尝试这样一件事情，S-PIVOT就是我们跟某个品牌一起去推导和共创出来的企业化转型模型。刚才我们提到了企业数据转型首先是个战略问题， 它肯定不是运营问题。

其转型落地的核心抓手， 会落在营销环节， 产品供应链创新和品牌定位和再造环节、 或者是会落到多渠道的协同和多渠道在线化运营的问题。所以今天我们还是把整个数据化转型落到数据化的命题里面， 这里面肯定有战略定位的。通过战略和最后运营完成衔接， 即轻咨询，我们用咨询的方法逻辑和运作方式去回答品牌的产品创新问题、渠道创新问题，以及对应商品营销创新的问题。

我们基本不会到日常运营环节去谈咨询， 我会尝试用S-PIVOT 的中间那几个环节去来连接运营环节的具体的事情和战略， 成为一个桥梁。

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# 空间布局以及客户空间 #

陆 ：我们还想回答一些跟城市发展相关的问题。所以接下来想问问你们。首先从你们公司的布局角度来讲，现在全国除了上海以外， 还有别的分公司吗？这是第一个问题。第二个问题是， 你们的客户大概分布在什么样的地方。然后你们跟他们的之间的合作需要有非常密集的线下的互动吗？然后你们在公司选址和客户的交往过程中， 对于这个城市空间布局的理解， 可以谈一谈这方面的问题。

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# 远场电商 #

Maco Han ：我分成两个环节， 第一个， 过去几年的时间点里面， 至少十年， 电商本身对于城市布局是不是有影响， 我自己的看法是一定会影响的。它可能会更让城市在结构逻辑意义上的生活圈， 像陆老师在 《向心城市》 中提到的把人们居住的场所和工作场所的功能性定义愈加分明， 我认为电商的发达， 会不断的加速推动城市的演化。因为远场电商实际会让很多购物并不需要到密集的商业区。在居住的环境里面， 不需要非常复杂的这种商业区域、 办公区和住宅区， 对于地理位置的依赖就比较小。很多时候， 我们不需要上商场了， 很多的购买都不需要去线下的超市， 都是可以用远场电商去解决。

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# 近场电商 #

近场电商主要指的 O2O 的到家场景，饿了么、京东到家，美团、 淘鲜达， 包括多点。近场电商的 O2O 在社会零售商品总额所扮演的比例 （贡献的比例）， 现在可能还不是那么高， 但近场电商对人对城市功能的理解和行为模式， 或者是个体对城市的互动逻辑， 会逐渐形成潜移默化的影响。

还有一个因素， 就是我们每一个人的生活半径， 抛开工作本身， 随着远场电商和近场电商的发达， 我们的移动半径， 平均移动半径可能会越来越窄越来越小。所以人可能会和外界之间的关系会变得越来越疏离。这种疏离本身对于城市的结构和城市的发展， 我认为一定是有变化。

而且我们看得到， 这两三年从 2020 年开始， 同城零售就是近场电商 O2O 对于便利店、 菜场这种替代趋势也是非常的明确的。包括 3C 数码现在也都开始推动怎么去做近场电商， 所以我认为近场电商也好， 还是数字化也好。对于城市， 尤其未来的城市形态会产生影响，它可能会让中国城市的发展路径和国外大城市发展的路径有一定的偏差， 因为中国的远场电商和近场电商的发达程度是远超国外的。

除了这个之外，从我们经营企业来说，我们主要看的是几个点。第一个，我的核心生产要素成本到底来自于什么？

在我们的运营层面和日常经营层面，目前除了用社会化物流解决商品流动问题以外，人力成本是第二大成本。当然商品采购成本是第一大成本，物流成本是第二大成本，人力成本是第三成本。

人力成本，我现在解决问题的方式是以中心城市的方式去看待人力成本布局。因为越趋向于大城市，越趋向于大城市中间的位置，对人力成本增长的压力会更大。无非是看自己的不同职能板块里面，哪些是需要在中心城市（其实也需要看对于人才的要求和标准）。他没有办法脱离大城市或者是我的业务场景，我的客户不能让我脱离大城市，或者是说城市中心，而哪些业务场景其实并不需要那么高端的人才，客户也意识不到跟这些人面对面接触会对他的商业回报或商业交付有提升。

我简单用例子来说明。比如说我们第一步完成了客服中心从一线城市到非中心城市的外迁，以及后续直播中心的外迁。

这件事情其实放到更大的层次，对于城市布局的影响，也就是意味着有很多像我们相关的现代服务行业会发生布局的变化。如果不是涉及到你面对客户，或者工作有面对面的高强度的要求的话。很多人向中心城市“向心城市”的驱动可能会被减缓。这个是我的感觉。

陆 ：您刚刚讲到就是这个把有些部门往外迁的时候，留在上海是什么呢？

Maco Han ：留在上海的， 主要以高端的管理人员，高级的商业管理人员， 尤其是个别高附加值的服务业的人才为主。大家都已经在上海生活了。我们看到的就是专家型，或者是高级的管理人员，尤其是商务管理人员。都可能还是要来上海。

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# 分公司定位的差异 #

陆：你们在北京的分公司和在国外的分公司各自有什么差异呢？

Maco Han：北京的分公司主要是为了服务北京的客户和京东。因为需要我们要贴着平台，跟平台做大量的沟通和互动。同时北京的客户也会要求我服务京东平台。你的公司在北京，你要团队在北京，你才能更好的和平台互动。

境外的公司其实主要是为了支持跨境业务。天猫国际，我们做很多品牌旗舰店。天猫国际跨境的业务是我们在当经销商托盘和帮他们提供运营，或者是帮他们提供服务，这跟国内帮助品牌做电商的代运营服务和电商的操盘商、经销商一样。日本比较特殊，我们在日本获得了OTC资质，我们医疗是一个很重要的板块，去日本开公司，拥有对应的医疗资质。

陆：我稍微再补充一句， 我看您好像也了解到关于 《向心城市》， 我就稍微解释一下， 就是您刚才讲的那个东西跟 “向心城市” 不矛盾。从单个企业角度来讲， 它的布局肯定是从集聚在大城市中心所得到的好处和成本之间去做一个权衡。但是从整个经济活动的集聚角度来讲，您还是会把附加值最高， 然后需要跟客户密集的互动的那些部门放在大城市。从整个国家的空间布局角度来讲，其实向心性甚至可能是更强。

Maco Han ：我完全理解。我的表达就是说远场电商和近场电商， 它对于我们去看中国的城市布局可能会有一定扰动。但大的方面来看， 只要生产力不发生本质变化， 远 / 近场电商也只可能是扰动它， 并不能改变这个规律。

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# 面对面沟通 #

陆 ：我再追问一个问题， 我看你们跟公司合作的时候，都是比较具体的项目。执行的过程中， 你们的互动是不是非常的频繁？是不是互动的需要， 所以你们的客户大部分都在上海？然后， 比如说疫情来了之后， 你们觉得互动的频繁程度， 减少得多吗？在线沟通能完全替代面对面交流吗？

Maco Han ：如果人本身是纯粹理性的话，实际上我们并不存在太多的事情需要一定要面对面的解决。必须面对面场景上面有，比如说重大商务的协商，那一定是大家面对面的。相比于远程，对于双方来说，那种一定要面对面聊的场景是没有那么多的。但这里有几个问题 ：

1、人，不是纯粹理性的，所以远程沟通会削弱双方互动，会拉高隐性成本。一旦人和人之间变得冷漠了以后， 你很难让你的客户去感受到你的服务， 因为只要是做服务业， 中间其实就是一定有感受的。有感受的环节， 有面对面的可信任度， 包括沟通效率， 其实都会发生很多的变化。核心的点还是我们去服务客户的同时， 也是构建你和客户之间的信任、 维系信任， 这个是很重要的一个环节。如果是事务性的东西， 这是没有什么不能用远程工具来解决的。

2、 还有就是一个公司的组织形态和运转方式。比如说有很多的客户， 他的组织运作逻辑里面需要每个月各个部门在办公室要开会， 老板要参加每个月的会， 或者是这个公司的组织体系， 它有这种面对面沟通， 或者是集体会议场景的这种习惯的话， 那也会拉高面对面沟通的这种概率。但是越来越多的中小型的客户， 其实对于面对面的沟通的需求其实不高。越是年轻人， 其实对于面对面的沟通需求越是不高。

李：疫情期间是不是很多没法面对面沟通的互动都通过线上交流替代了？你们感觉替代了吗？

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# 远程与面对面 #

Maco Han ：对， 首先它一定替代。今天线上的会议工具的渗透率或者是远程沟通的渗透率大幅增加。这个增加的幅度， 不管是主动、 被动、 接不接受， 已经毫无疑问带来了很大一部分的增量。我们现在的这种沟通方式， 它也是一种远程沟通方式。所以从客观事实上来讲， 远程协同和远程沟通、 远程办公， 这件事情本身已经对于现在的办公环境、 办公逻辑， 产生了新的理解。但是它有天花板， 它也是有边界的。因为远程办公本身会削弱组织性。在中国现在仍然是大企业运转、 大组织运转逻辑的状况， 虽然趋势是去中心化的， 但目前主要支撑这个社会运转体系的， 其实还是大组织、 大企业，远程其实会削弱组织的凝聚力， 会削弱企业对于个体员工之间的联系， 未来雇主和雇员的关系因为远程而变得越来越泾渭分明。而传统来说， 我们并不完全把一个人和一个公司的关系理解成一个雇主和雇员的关系， 尤其是经营比较好的公司。

所以我相信至少在可见阶段之内， 达到一定程度了以后，远程办公很难真正再往前走， 它不会是无限的。企业使用远程办公的渗透力的上限， 本质上来自于社会整个运转过程中组织形态的变化。我们现在的整个组织形态并没有去中心化的阶段， 只要没有完全到那个阶段， 大家就还是需要组织能力。

对于企业而言， 一定要有故事，对吧？因为 100 个人、1000 个人在一起，大家要愿景驱动，有使命，有归属感。这套东西如果人和人连见面都不见的话，都会被瓦解掉。这是我自己浅薄的理解。

李：我还有一个问题。您提到宠物行业的时候，我想到了另外一个行业，服装。服装这个行业是由时尚引领的，传统的时尚比如从设计师到闭门会，到走秀，到模仿，逐步扩散。您在咨询的过程中有发现一些行业，比如说这种时尚的逻辑开始发生变化了吗？

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# 数字化与时尚创新 #

Maco Han：数字化也好，趋势雷达也好，它其实都是在有迹可循的范围之内去帮助企业寻求优化空间。但真正意义上，优秀的企业，他永远不可能有很多的驱动，比如说像时尚行业，像产品创新，像设计这种行业，它有很多的东西来自于无迹可循的竞争力和无迹可循的能力。但是我很遗憾，我自己感觉，到目前为止阿里的数据体系对于服饰行业的供应方式和供给方式的影响其实可以做得更大。

我相信还需要时间，但是这种影响也是到一定边际里面还是会停滞。就像off white就是off white，或者说LV就是LV一样，设计这件事情，靠模仿和趋势判断以后去跟随它，并不能让一个企业成为一家真正的伟大的企业。

它可以变成一个赚钱或者是提升效率的方式。我是一个相信数据会改变商业运作的人，也相信数据会重塑很多的行业，包括我所处的现代服务业，但是我认为数据其实有它的局限性。

因为它所有的东西都是建立在有迹可循的逻辑上的优化，而不是无迹可循的创造。对于变革我认为不能完全依赖于数据，但是数据可以帮助我们提升很多效率，可以改变很多的工作方式，可以少浪费，可以少损失，这个是100%的。

李：这种地方是不是视频和直播可能会威力更大一些？

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# 直播的影响 #

Maco Han ：直播是肯定的， 直播其实对于这个社会的深远影响， 我认为非常大， 对于所有从事消费者产业的人来说， 直播改变了消费者信息的获取， 信息的效率和逻辑都变了。品牌 和消费者的关系因为直播主播KOL这种影响也变了， 但是他还是在前链路里面， 直播还是没有跳出零售和营销的这个范畴。

他可能是零售和营销的一种结合或新的一种形态， 是以前电视购物的一种新的演变而已， 它并没有创造什么真正新的东西， 它也只是发展过程中的一个产物。刚才谈到数据本身对于服饰行业来说， 对于供应链周期的影响。如果是供应链驱动和流通驱动， 尤其是供应链驱动， 它还是不停的要靠上新来拉动生意增长的这一类行业。我觉得， 数据反向定制对于供应链效率提升的帮助实际上是被低估的， 像服饰行业很明显， 它是供应驱动增长的，就不停的上新， 你开订货会上新 SKU 特别多， 新品的错误率， 服饰行业的很多企业到最后赚的钱都在库存里。我认为应该有更多的机会可以帮助企业做好自己的供应链管理， 和改变一些商品的逻辑。

陆 ：您刚才讲的这一段也非常棒， 关于直播这个事情，它跟原来的传统电视购物有一个非常大的区别， 就是电视购物， 你在播的时候， 其实你并不知道谁在看。但现在的 KOL， 已经开始各自分化了。比如直播 KOL 更加有一个社群的概念， 带有一种身份认同， 比如说我是运动达人还是时尚达人， 会有一个社群的概念在里面。然后这种 KOL 对于自己的社群的维护， 它所带来的增值效应也比原来的传统电视购物要来的更加重要。

Maco Han ：直播是一种营销零售化、 然后零售直播化的逻辑， 也让品牌和消费者之间的关系发生了扰动要素。所以直播的存在和发展， 会改变我们很多传统的在零售管理和生意管理的节奏和资源的分配逻辑， 包括阿里的流量分发的逻辑。平台互联网的流量以及目前整体媒介环境都因为有主播、 直播间达人， 而发生了很大的改变。所以我认为对于消费行业来说， 可能还是一个值得去研究的问题， 到底直播是会继续往前走， 还是已经走到了一个阶段。

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