物流效率分析、预制菜近场供应链、采购管理、雀巢供应链、仓储管理、供应链变革| ACE供应链创新周报07.31

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导读

1 . 【物流效 率分析】 生产物流与销售物流两种不同体系中 的物流效率

2. 【集成供应链】集成供应链计划管理的三大编制逻辑

3. 【预制菜近场供应链】预制菜需要构建三网合一的近场供应链： B端餐饮分销网，C端社区零售网、冷链物流网

4. 【采购管理】采购流程架构、采购管理实践与数字化采购 采购流程架构示例

5. 【雀巢供应链】构筑可持续未来：雀巢供应链管理实践与创新

6. 【供应链预测】驾驭不确定性：在当今商业环境中做出准确的供应链预测

7. 【仓储管理】五个步骤执行仓储规划，科学且高效

8. 【供应链变革】以客户为中心：汉高供应链变革的成功之道

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【物流效率分析】物流效率分析方法：生产物流与销售物流两种不同体系中的物流效率

物流规划是一项系统化工程，在企业物流规划中常常需要采用物流效率的提升作为一个重要的评估指标。但是在规划实践中，面对不同企业的物流环境，比如在生产物流中，从入厂到生产上线的整个过程中，如何定义当前的物流效率(B)，以及对未来规划后的物流效率(A)，如果没有物流系统化方法去对其进行定义和分解，是难以说明其变化效果。在销售物流中，从工厂、供应商到仓库或配送中心，再到经销商、零售商或消费者的整个过程中，也是如此。

因此，物流效率虽然是物流运作上经常提到的一个概念，但是物流效率在物流体系中如何体现，对于很多企业来说都是模糊的。我们在这里首先对物流效率进行定义，再将其分解到生产物流与销售物流两个体系中，然后说明如何评估物流效率，在后续的文章中，再阐述如何提升物流效率。

01 我们先看“物流效率”在两种不同的物流体系的表现

在对企业物流规划实践中，我们主要分为生产物流体系与销售物流体系，仓储与运输等物流功能都是嵌入到这两类体系中。我们首先看看之前案例中搭建的不同类型企业物流体系框架。

1. 生产物流体系中的物流效率

这个体系中，是我们在某个生产型企业物流规划的案例框架。根据物流快速响应下的入厂和生产物流活动所搭建。总体目标为满足生产交付下的物流总成本最优，并将目标的达成路径拆解到物料供应、仓储运作以及生产配送的各个子环节中，并落地到最终的物流活动执行。在规划过程中，对其中的物流时间效率和物流资源效率进行评估，以输出最合理的物流运作方式以及物流资源配置。

图：物流体系规划示例

说明：上图生产物流体系中，在对入厂物流流程、仓储作业流程以及生产配送流程规划过程时，均对物流效率进行了评估。

来源：环球物流咨询规划

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【集成供应链

上一篇文章阐述了集成供应链计划管理的三大使命，长期的资源布局计划，中期的资源配置计划以及短期的资源使用计划。今天我们将对集成供应链计划的编制逻辑再做深入阐述。计划编制逻辑是一个非常重要的概念，但是在日常管理中却被模糊化了，理解了计划编制的逻辑就更加理解为何需要一个集成的供应链计划管理体系。

01 长期资源布局计划和中期资源配置计划的编制逻辑属于权衡制模式。

所谓的权衡制是指对所有影响因素进行统筹平衡后统一输出各项计划的编制模式。以中期资源配置计划为例，如下图，需求计划，优化目标，供应网络布局，产销策略，各种约束都是输入因素，基于运筹优化算法实现多目标多约束的平衡计算后，一次性输出所有的中期计划，包括生产计划，采购计划，补货调拨计划，物流计划以及库存计划，是一种全局性的决策模式。这种基于运筹优化算法实现复杂的多约束多目标下的一次性寻优计算，这是人脑无法实现的。

图 权衡制下的计划编制逻辑图示

02 短期资源使用计划，也就是我们最熟悉的执行层计划，则是另一个编制模式-驱动制模式。

无论资源布局，配置和使用计划，其都是输出不同层级的生产计划，采购计划，调拨计划，补货计划，库存库容计划等，但是上述两个计划模式下，这些关键输出是一气呵成，因为是集中相互权衡博弈的结果。但是资源使用计划，也就是执行计划则完全不同，其各个计划尽 管可以相互联动（并不是同步输出），但是大部分情况下是独立被驱动的，不是统一权衡后一次输出，而是分别驱动各自输出。如下图，短期生产计划可以分别基于预测，库存，订单或者看板等进行驱动，无论推还是拉，都是基于某一个因素而驱动。同样，短期采购计划也是基于预测，库存，订单，看板等因素分别驱动的，MRP也是一种独立的驱动逻辑之一。补货调拨计划也是一样，不过我们经常把基于预测驱动的称为自上而下模式，基于库存，订单，看板驱动的称为自下而上。 所以，大家熟悉的推拉模式，解耦点设计，DDMRP逻辑，TOC模式都是仅仅适用于短期执行计划的驱动制类逻辑，而不适用于上两层的资源布局计划和资源配置计划，在这两层计划编制逻辑中，预测，库存，订单与各种策略参数，约束，优化目标等均属于同等影响因素，是需要并行考虑，而不是N选一。这就是驱动制逻辑与权衡制存在巨大差异，因为短期执行计划更多是一种响应型行为。

图 驱动制下的计划编制逻辑图示

来源：数字化供应链管理

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【预制菜供应链】预制菜需要构建三网合一的近场供应链：B端餐饮分销网，C端社区零售网、冷链物流网

01 行业处于发展初期 未来赢在供应链

预制菜行业规模已经快4千亿，今年应该在4千亿以上，但相对于欧美来讲，我们还是处于发展初期，还有非常大的增长空间。

预制菜原来一直在B端，这三四年才往C端延展，被更多消费者看到和接受。一个是疫情的原因，催化了家消费；二是人口结构发生了很大的变化。户均人口从三点几个人降低到二点几个人，这意味着两种人群的大量增加，一个是单身人群另一个是小夫妻家庭，这些两种家庭多数没有时间，没有厨艺，这个时候预制菜刚好满足了他们的需求。基于这两个原因，原来B端的预制菜现在往C端延展。

很多人讲疫情马上结束了，进入到比较好的全面放开阶段，但是大家也可以看到外面街道冷冷清清，大家还是要接受第一波、第二波，甚至第三波疫情冲击。还需要在家消费，餐厅还要一段时间才可以恢复。这段时间下，以后会很长一段时间以家庭消费为主导，在这样的情况下很多家庭选择预制菜，每周一到两次以上购买预制菜的人群会越来越多，基本上会占到一半以上，这些都是预制菜非常好机会。

我在B端有十几年的经验，而C端主要是疫情期间催化的，舆论高峰在2021年和2022年，罗敏和陆正耀进场引发了比较大的舆论高峰，恰巧的是，这两位往预制菜走的时候基本上都找过我们，跟我们做过一些战略合作，因为他们都非常清楚冻品在线和三餐有料在后台的供应链有比较强的能力，而他们的优势在于流量、资本以及互联网的打法。他们找到我们的时候，我都跟他们讲，预制菜绝对是一个很大的机会，但是你们缺少的是中后台供应链能力，如果缺少产品研发、供应链还是冷链物流能力的支撑，想全国铺开做基本上是不可能的事。所以经过这半年多的时间，他们基本上都收缩了，就是缺少中后台供应链的支撑。

罗敏和陆正耀的进场和出场实际上是一个缩影，我们要看到这背后很多人的进场以及参与，包括国联、安井，无论是生产端、渠道端还是品牌端，线上线下的参与者越来越多，但是很少有人会思考为什么有这么多人进来，最主要是几个原因：

首先，消费者处于发展初期，消费力度是不足的。所以整个市场还是处于发展的初期阶段。

第二，行业标准还参差不齐，所以消费者的体验会相对比较差一些，因为大部分的产品标准没有完全建立，只有少数的像佛跳墙一些大单品的标准慢慢建立起来，但是大部分的产品是没有标准的，当鱼龙混杂的时候，消费者的体验是很差。

第三，大部分线上品牌都是用低价来抢占流量，抢占市场，低价的时候势必带来很多原材料的低价，所以这个情况下消费者的体验和行业生态都受到了破坏。

第四，最近的一年，基本上各地市，全国各个有产业基础的政府都来找我们，都想做预制菜产业园，加上独立运营以及没有找我们的，有上百个地方政府都想做预制菜产业园区。这意味着我们马上会面临一个没有规划、无序竞争的阶段，而且很多产品没有优势，很多园区会有过剩的产能。

第五，虽然说行业的从业者非常多，但大部分从业者是生产型的企业，渠道型是很少的，包括冻品在线、三餐有料、朴朴、叮咚、盒马，百客临、渠道型的从业者很少。冷链物流也是非常薄弱和稀缺的，大部分还是属于三轮车、面包车配送的状态。

第六，大部分品牌都想往直播电商走，但是直播电商都有几个问题，一个是流量成本太高，一个是履约成本，用顺丰和京东一件代发的履约成本，还是非常高的。

整个行业参与者非常多，但是能够在后续脱颖而出的一定是供应链，赢在供应链！供应链分为两块部分，一个是生产能力优势的沉淀，第二个是履约能力，两者形成了整个供应链体系非常重要的架构。生产这一块又包含了原料优势、研发工艺优势、成本优势等等。在履约能力、交付能力这一端，看你选择是一件代发的远场冷链还是近场的本地生活类的冷链物流，所以交付能力背后也是一个商业的选择，有些人选择长距离的一件代发的商业模式，有些人选择贴近社区的，以社区团购、本地生活为主的交付能力。

生产能力和交付能力构成了供应链非常基础的能力，而且只有这个能力的构建才能赢在预制菜整体的竞争当中。

来源：南宁预制菜产业协会

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【采购管理】采购流程架构、采购管理实践与数字化采购 采购流程架构示例

采购流程架构示例

采购流程架构一般考虑是否集采、与研发的协同关系、根据物料决定。主要依赖的方法论为战略采购和供应商全生命周期管理。以下为个人绘制的采购业务域流程架构示例，请注意分类分级仅是一种呈现业务架构的方法，以下仅为示例，不代表该分类方式就是最佳的。流程架构还是要依据本公司的管理实践进行归纳和设计，同时考虑与IPD等其他业务流程的协同。

采购管理实践

深度行业洞察、优化供应资源格局、获取采购综合竞争优势

品类采购策略是战略采购源动力和供应资源构建的关键指引，通过品类采购策略驱动供应商资源池优化

1.深度的行业洞察：采购品类行业市场、技术发展、资源分析、风险分析、友商竞争、需求与支出等多维度分析

2.各品类采购策略：制定业务策略、行动计划，承诺采购目标，确保各品类获得综合采购竞争优势

3.策略执行与监控：主动、持续优化供应资源与格局，坚持主流汇聚、排除低质，持续提升供应商资源质量

供应市场洞察工具示例

从看行业、看友商、看自己分析供应市场布局，根据竞争力等九宫格工具制定供应商规划策略。

通过市场洞察：采购品类行业雷达扫描，透彻理解和掌握行业、企业的发展动态，主动发现和分析新的、优质的供应资源

来源：Ryan在职场

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雀巢供应链构筑可持续未来：雀巢供应链管理实践与创新

01 前言

作为一家全球领先的食品和饮料公司，雀巢一直积极致力于推动供应链的可追溯性与可持续采购、数字化转型与技术创新以及社会责任与可持续发展。通过持续的实际行动和数据支撑，雀巢在全球范围内采取了一系列积极的举措，致力于构建可持续的供应链管理，保护环境、促进社会福祉，并推动业务的可持续发展。让我们一起深入了解雀巢在供应链管理方面的独特举措和成果，为构建更加可持续的未来做出贡献。

02 可追溯性与可持续采购

雀巢在供应链管理中注重可追溯性与可持续采购，旨在确保产品的质量和安全，同时推动可持续农业和渔业的实践。首先，雀巢积极推动可追溯性的管理，从原材料的种植和采购开始，到加工、包装和配送的每个环节都进行严格的追溯。例如，雀巢通过建立全球性的供应链追溯系统，可以对原材料的来源、生产地点、生产日期等信息进行溯源，确保产品的质量和安全可控。此外，雀巢还与供应商建立了严格的供应商评估和审查机制，确保供应商的生产和采购行为符合公司的可追溯性要求。其次，雀巢致力于可持续采购，推动可持续农业和渔业的实践。根据雀巢的全球采购政策，公司要求其供应商遵循严格的可持续采购标准，包括但不限于环境、社会和经济方面的要求。雀巢积极与供应商合作，推动可持续农业和渔业实践，例如通过推广可持续耕种方法、保护生态系统、提高农民生活水平等方式，促进可持续农产品和海产品的生产。据雀巢披露的数据，截至2020年底，公司已经实施了面向其主要农产品的123个项目，涵盖了50多个国家和地区，达到了4.4万农户的直接收益。此外，雀巢还在可持续采购方面设立了明确的目标。公司计划到2025年，100%的咖啡、蔬菜、香料、水产品和可可将符合其可持续采购要求。例如，在咖啡供应链方面，雀巢计划到2025年实现100%的咖啡豆来自认证可持续供应链，截至2020年已经实现了约69%的目标。这些数据显示了雀巢在可持续采购方面的积极努力和取得的成果。通过可追溯性的管理和可持续采购的实践，雀巢在其供应链中不仅确保了产品的质量和安全，还积极推动了可持续农业和渔业的发展，促进了供应链的可持续发展和社会责任实践。

03 数字化转型与技术创新

雀巢还一直在积极推进数字化转型和技术创新，以应对日益复杂和竞争激烈的市场环境。以下是雀巢在数字化转型和技术创新方面的一些实际行动：

1. 智能供应链管理：雀巢通过数字化技术优化其全球供应链管理，提高了供应链的可见性、效率和灵活性。例如，雀巢在全球范围内推广了“数字供应链控制塔”项目，通过大数据分析、人工智能和物联网等技术，实现了对全球供应链的实时监控和优化，从而提高了生产计划的准确性，降低了库存成本，提高了交付效率。

2. 数据驱动的创新和产品开发：雀巢利用大数据和先进的分析技术，不断改进其产品创新和开发过程。例如，雀巢借助数字化技术开展消费者洞察和市场研究，从而更好地了解消费者需求和趋势，为新产品的设计和开发提供数据支持。此外，雀巢还利用数字化技术在产品研发过程中进行模拟和优化，从而提高了产品质量和生产效率。

3. 投资和合作创新：雀巢积极投资和合作创新，以加速数字化转型和技术创新。例如，雀巢成立了内部创新加速器"Nestlé Innovation Acceleration Team"（NIAT），致力于推动公司内部的创新项目。此外，雀巢还与外部创新企业和科技公司合作，例如与谷歌合作开展数字化和数据分析项目，与深圳华大基因合作开展基因研究和营养定制等领域的合作。

来源：JitLogistics and SCM

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【供应链预测】驾驭不确定性：在当今商业环境中做出准确的供应链预测

做出准确预测对于确保平稳运营、最大限度地减少中断和满足客户需求至关重要。在供应链管理的快节奏世界中，保持最佳库存水平对企业也同样至关重要。然而，在过剩和短缺之间取得正确的平衡可能具有挑战性。这就是预测发挥作用的地方。通过分析数据和做出预测，使企业能够预测供应、需求和价格波动。

01 供应链预测的类型

1.供应预测

供应预测侧重于分析供应商及其生产能力的数据。它有助于预测供应链下游产品或零件的可用性。考虑了生产能力、交货时间表、经济条件、技术进步甚至天气模式等因素。通过准确估计供应量，企业可以确定在特定时间内可以订购和交付的产品数量。

2.需求预测

需求预测包括预测消费者行为和估计在给定时期可能购买的产品数量。它超越了简单的预测需求，并考虑了消费者信心、文化趋势和季节性等因素。通过了解消费者需求，企业可以确保他们有足够的库存来完成订单，而不会产生与过剩或过时库存相关的不必要成本。

3.价格预测

价格预测考察了供需动态以及其他外部因素将如何影响价格。例如，自然灾害或地缘政治事件可能会扰乱供应链并导致价格波动。此外，不断变化的潮流趋势或经济状况会影响消费者的偏好和支付意愿。通过准确预测价格变化，企业可以计划必要的价格调整，并预测其对客户需求的影响。

来源：供应链星球

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【仓储管理】五个步骤执行仓储规划，科学且高效

相对于仓储管理而言，仓储的规划对于多数人而言可能是一个陌生的话题。仓储规划是物流规划中的一个子模块，也是一个非常重要的部分。不同的仓储可以有很多种分类方式，再根据不同的行业环境、设施环境等，又会有不同规划结果。
仓储规划要求相关人员具备多方面的知识，同时要对供应链有较为清晰的认知。在仓储规划中既要关注细节，也要更注意顶层设计，这些无疑对于设计者是不小的考验。本文我们将分五个步骤系统讲述仓储规划的内容。

第一步：系统性看待供应链与仓储之间的关系

在这一步，我们要将供应链当成观察仓储的一个视角，充分理解我们的仓储在整个供应链当中是怎样的一个情况。
首先，这样有助于更加清晰理解当前所规划的节点在当前应该解决什么问题，可能出现什么风险，在未来可能会发生什么样的演变，更具前瞻性。
其次，不同的仓储节点功能下的规划，所规划的要素参数一定不同，简单说，原料仓和成品仓中，流程要素大多一样，但是作业方式和效果可能完全不同，所以从全局的角度把仓储定位搞清楚，规避可能出现的偏差。
最后，物流活动是由供应链触发，那么在对当前仓储规划时，必然需要了解触发的原因，用技术化的语言的来说，就是要做好接口，将仓储模块化，当上游发生变化的时候，仓储这个模块，或者仓储里的子模块可以很好的去调整内部结构和过程。

第二步，分析存储对象特征

深刻理解仓储中的对象，核心对象主要是以存储的物料为主，仓库中的物料很多，有的会有数万种SKU，那么就得进行分类。分类方式有很多，可以按大小、也可以按品类、也可以按管理方式。总之，具体问题具体分析，最终在于是理解仓储中的对象特征，才能进行最合理的规划。对于分析存储对象，通常有以下几种方法：
1.从物理属性角度分析

分析物料的物理属性是对存储对象最基础性的认识，分析所要规划对象的外形特征，长、宽、高，便于容器和货位尺寸的规划，梳理存储对象所需要的存放条件的要求，比如温度要求、通风要求、消防要求、摆放要求等。
从不同的行业看，零售、化工、汽车零部件、医药、装备零部件等，无穷无尽的物料在某个仓库里存储和分拣，因此对于物料物理属性的分析是首要的，也是必不可少的，这个过程我们也可以看成是对一个静态环境的分析。
2.从数据角度分析

对仓储对象进行数据分析是另一个重要的分析环节，最通用的分析方式就是EIQ，基于前面的物料分类，然后对其按订单、物料（商品）等多维度进行分析，找出分类对象在一个动态环境中的特征。物料的进出作业可能存在季节性，存在高频次和低频次，每一天也存在多个波次。
对于数据特征分析的方法，根据仓储规划的需要，可以大致分为两种类型，一种是对数据做一些简单的处理来寻找特征，比如找到出入库数据的峰值、谷值、平均值或是一些表现频次的数据等。另一种是，需要用于仿真模型输入的分布函数，通常是通过概率统计得出，找到其发生的概率来进行模拟，评估所设计的方案是否可行。总之，通过相对详细的数据分析能帮助我们选址采用不同的仓储运作策略来进行操作。

来源：老罗谈冷链

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【供应链变革】以客户为中心：汉高供应链变革的成功之道

汉高成立于146年前，如今拥有52000名国际员工，在全球近500个行业中扮演着重要角色。其中，汉高的粘合剂技术业务部门是粘合剂、密封剂和功能性涂料市场的全球领导者。然而，随着市场环境的不断变化，该业务部门意识到需要转变其供应链，以更好地满足客户需求。

传统上，大多数供应链都专注于改善成本、库存和营运资本等内部数据指标。然而，汉高认为供应链也可以改善客户与企业自身的互动方式。

汉高认识到供应链复杂性和波动性的趋势正在增加，数字化是不可避免的。然而，汉高坚信数字化应该有一个明确的战略和重点，即改善客户体验。

因此，两年多前，汉高开始了一段变革旅程，将其业务转变为以客户为中心的供应链，并将客户体验作为竞争优势。

汉高的哲学是，数字化能力应该克服纯粹的功能主义供应链观。传统上，供应链被视为将原材料转化为成品的线性事件链，客户仅处于链的末端。然而，新技术可以实现对客户的360度观察，将客户置于与他们互动的所有功能的中心。

01 变革的系统化推进

汉高通过优化客户在整个供应链互动过程中接触，如订单、物流和规划，提供独特客户体验，与竞争对手区别开来。

启动这一转型需要回答两个关键问题：如何实现转型？如何让企业的每个人都参与进来并接受这一使命？

为了实现这个目标，汉高将其转化为一个强大的使命，然后实现这个使命。汉高的使命演变为专注于三大支柱：

以客户为中心：在整个链条上培养以客户为中心的意识和文化。

竞争优势：接受客户价值才是真正的指引。

综合方法：利用数字化能力克服单一功能的观点，迈向综合供应链。

来源：供应链星球

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