寻求应对复杂新世界的导航仪，构建宗申数字经济“马利克曲线”

寻求应对复杂新世界的导航仪，构建宗申数字经济“马利克曲线”

—冉叔聊斋夜读（第10集）

21世纪，我们从信息社会过渡到知识社会，从机构式社会过渡到复杂性系统式的社会。企业不再是现在那种提高劳动力的机器，而是提高智能的系统，不再是经济意义上的造钱机器，而是信息和交流系统。

在这样的变化下，企业的管理者也需要更新对战略的定义了。同时，随着新一轮科技革命和产业革命的深入发展，全球数字化浪潮风起云涌，其发展速度之快、辐射范围之广、影响程度之深前所未有。

鉴此，本期的“冉叔聊斋夜读”，我们一起来重读欧洲著名管理大师马利克的《战略：应对复杂新世界的导航仪》和华为官方出品的《华为数字化转型之道》，寻求在复杂新世界里如何构建“马利克曲线”。

一、应对复杂新世界的导航仪

“圣加伦管理学派”的创始人：弗雷德蒙德•马利克（Fredmund Malik）。

德鲁克曾经这样称赞马利克：“无论在理论还是在实践方面，马利克教授都是权威性的大师”。

马利克1944年出生于奥地利，是欧洲著名的管理大师和管理教育家，以及欧洲著名的“圣加伦管理学派”的创始人。自1968年起就读于奥地利“因斯布鲁克大学”和瑞士“圣加伦大学”获商业管理学博士学位。他是欧洲著名顶尖商学院“圣加伦大学”的教授和“维也纳经济大学”的客座教授。

马利克自1977年起担任“瑞士圣加伦管理中心”主任，1984年收购“瑞士圣加伦管理中心”，创立了著名的“瑞士圣加伦马利克管理中心”，并担任总裁。他的管理思想影响着欧洲诸多的管理精英及其管理实践。

《战略：应对复杂新世界的导航仪》。

马利克擅长把诸多学科的思想观念融入到管理学当中，他从系统论、控制论、进化论等学科中获取知识，再结合管理实践经验，创造了系统而独特的管理方法。很多企业比如宝马、大众、索尼、西门子还有华为，都深受马利克管理思想的影响。

战略不是在对和错之间选择，战略是在对和对之间选择。

以华为为例：

1996年，华为只是一个通讯设备的小代理商，当时华为靠代理费赚到了第一桶金。有人建议用这笔钱在深圳买一块地，多元化发展嘛。但是任正非做了一个决策，就是把这些钱都用在产品研发上：华为只有卖自己的产品，才能让华为开始转型。

这是一个非常关键的战略选择。如果当时真的买地了，华为可能就变成一个房地产公司了。也许到了今天，这家房地产公司的发展也很成功，但是这个世界上就没有华为了。

任何一个企业的资源都是有限的，如果你确定了最核心的战略方向，就要把所有的精兵强将和资源都调上去，饱和攻击，聚焦在一个点上，先在这一点上取得突破。

听完这个故事，你就更能理解，战略不是在对和错之间选择，战略是在对和对之间选择。

很多企业战略目标都是“做大做强，创造辉煌”。但是，马利克在这本书中特别提醒说，企业需要的不是“做大”。

《圣经》中有个著名的故事“大卫与歌利亚”。说的是身体弱小的大卫，战胜了巨人歌利亚。在大卫出征前，周围人都知道大卫太过于弱小，都劝他穿上厚重的盔甲。但是大卫知道，穿盔甲是在弥补自己身材小的劣势，但这个劣势怎么弥补，都不可能强过巨人歌利亚。

大卫的优势是灵活、速度快、投射准。基于这样的分析，大卫反其道而行，想办法找到一个有利战场，脱下了盔甲，最大化发挥了自己的速度优势，选择了远程投石攻击，最终战胜了歌利亚。

大卫与歌利亚的故事之所以一直在流传，就是在提醒我们，“大”不一定就代表强。对于一家企业也是如此，马利克在这本书中特别提醒，企业需要的是“做强”。

“做大”只是“做强”一种可能的实现方式，换句话说，“做大”是个手段，还不是个什么时候都有效的手段。

马利克提醒的第三点，是要区分公司运营和公司战略。马利克特别提醒，这是关乎公司生死的一条原则，非常重要。因为在他的经验中，大多数的企业出现问题，都是因为公司制定战略时基于纯粹的运营数据。但是，这些数据对战略决策其实完全没有帮助，甚至还会有误导。

什么是运营数据呢？直接引用书中的定义：“运营数据包括营业额、成本、利润、边际贡献、流动性、现金流、现金流量以及从中衍生出来的任何数据。这些数字是短期还是长期、是否贴现，这都无关紧要。即使它是10年现金流分析，也还是纯粹的运营信息。即使它是长期的推算，这也丝毫不会改变其运营性质。”

马利克不是说这些数据对于公司管理毫无用途。他只是想告诉我们，公司的运营管理和战略管理是两个不同的概念。两种管理缺一不可，但是又不能相互替代，因为它们承担着不同的任务：运营管理的目的是实现公司当前的成功。而战略管理是为运营管理创造条件，说得更准确一点，战略管理是为公司的成功提供潜力。

二、数字化转型，华为的战略选择

聊完马利克应对复杂新世界的新思维和新思想，接下来，我们就聊聊华为的伟大战略转型。

华为早在2016年就正式启动了数字化转型，2017年初将公司愿景调整为“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”。

《华为数字化转型之道》，由华为公司企业架构与变革管理部官方出品，全书从认知、理念、转型框架、规划和落地方法、业务重构、平台构建等多个维度全面总结和阐述了华为自身的数字化转型历程、方法和实践，或许能为准备开展或正在开展数字化转型的企业提供系统、全面的参考。

全书共13章，内容从逻辑上分为四个部分。

第一部分 认知篇（第1~2章）。首先从华为的视角总结了企业对于数字化转型的应有的共识，以及从战略角度阐述了华为为何推行数字化转型；然后给出了华为数字化转型的整体框架（方法论），以及企业数字化转型成熟度评估的方法，帮助读者在厘清华为开展数字化转型工作的整体脉络的同时，能快速对自身的数字化水平进行自检。

第二部分 方法篇（第3~5章）。讲解了华为数字化转型的理念和方法，覆盖从变革规划、变革项目实施到IT产品实现的全部过程。

第三部分实践篇（第6～10章）。介绍了华为如何通过数字化转型进行业务运作模式重构，以提升业务运作和管理效率、改善客户体验，通过华为在业务作业、客户交易、业务运营、数字化办公等4个典型数字化场景的实践进行全面复盘。

第四部分平台篇（第11～13章）。总结了企业在数字化转型过程中需要统一构建的3大平台能力，即统一的数据底座、云化数字平台、变革治理体系，详细讲解了这3大平台能力的构建思路和完整内容。

华为公司企业架构与变革管理部。

华为企业架构与变革管理部成立于2017年，由原变革项目管理办和企业架构与流程管理部合并而来，是变革指导委员会（华为变革最高决策机构）的支撑和执行组织，也负责华为集团的变革项目、企业架构、流程和数据治理等工作。

在数字化转型启动之初，企业架构与变革管理部与各业务组织共同输出华为数字化转型愿景及架构蓝图，明确举措、边界和责任，在变革指导委员会上形成了广泛共识与决策。

在转型的开展阶段，通过管理投资、架构、战略资源和关键项目，保障各领域和变革项目组按照目标和蓝图有序推进。同时，作为整个变革体系的COE组织，也负责将数字化转型过程中的经验与教训，沉淀成公司的知识资产、方法论和规则，专业化地引导和支撑公司数字化转型的成功。

三、“数字中国”的发展脉络

站在2023年仲夏这个时点，回头来看华为的数字化转型之路，俨然是建设“数字中国”的前奏。

上世纪90年代末，国际上就出现了“数字地球”这一前沿概念。2000年国庆前夕，刚从国外归来不久的国际欧亚科学院院士、福州大学副校长王钦敏向时任福建省省长的习近平递交了一份《“数字福建”项目建议书》。

当年10月12日，习近平同志在项目建议书上作出批示：建设“数字福建”意义重大，省政府应全力支持。实施科教兴省战略，必须抢占科技制高点。建设“数字福建”，就是当今世界最重要的科技制高点之一。

由此，建设“数字中国”的美丽画卷，在闽南大地悄然徐徐展开。

党的十八大以来，习近平总书记多次就数字中国建设作出重要论述、提出明确要求，深刻阐释了为什么要建设数字中国、怎样建设数字中国的重大理论和实践问题。

2017年10月，“建设数字中国”写入党的十九大报告。

2020年3月，《中共中央、国务院关于构建更加完善的要素市场化配置体制机制的意见》中将数据与土地、劳动力、资本、技术等相并列，提出要加快培育数据要素市场。

2020年8月，国资委印发《关于加快推进国有企业数字化转型工作的通知》，明确要加快推进产业数字化，推进国有企业不断深化数字技术与生产经营的融合，在产品创新数字化、生产运营智能化、用户敏捷化、产业体系生态化等人方面迈出坚实的步伐。

2021年10月18日，习近平总书记在主持中共中央政治局第三十四次集体学习时强调：“数字经济健康发展有利于推动构筑国家竞争新优势，当今时代，数字技术、数字经济是世界科技革命和产业变革的先机，是新一轮国际竞争重点领域，我们要抓住先机、抢占未来发展制高点。”

2022年5月，中办国办印发的《关于推进实施国家文化数字化战略的意见》中，明确“以国家文化大数据体系建设为抓手”，将“关联形成中华文化数据库”作为重点任务。

2022年10月，党的二十大报告明确提出“加快建设数字中国”。

2022年12月，《中共中央、国务院关于构建数据基础制度更好发挥数据要素作用的意见》中创造性地提出，建立数据资源持有权、数据加工使用权和数据产品经营权“三权分置”的数据产权制度框架，构建中国特色数据产权制度体系。

2023年2月，《数字中国建设整体布局规划》指出，建设数字中国是数字时代推进中国式现代化的重要引擎，提出“到2035年，数字化发展水平进入世界前列，数字中国建设取得重大成就”。

2023年3月，中共中央、国务院印发的《党和国家机构改革方案》提出组建国家数据局，大力推进我国数据基础制度建设，促进我国数据要素市场健康可持续发展。

2023年3月，大数据流通与交易技术国家工程实验室与上海数据交易所完成了国内首个数据交易链的一期建设工作并正式上线，实现“一地挂牌、全链流通”。各数据交易场所可通过加入数据交易链联盟，共享数据交易链上的数据产品目录。

由此，数字中国建设从“数字产业化、产业数字化、数据价值化”等方面发力，打造具有国际竞争力的数字产业集群，已成为推进中国式现代化的核心引擎。

四、高举高打，拉开“数字重庆”建设大幕

4月25日，“数字重庆”建设大会召开。市委书记、数字重庆建设领导小组组长袁家军主持会议并讲话。

袁家军强调，数字重庆建设就是运用数字化技术、数字化思维、数字化认知，把数字化、一体化、现代化贯穿到党的领导和经济、政治、文化、社会、生态文明建设全过程各方面，促进各领域工作体系重构、业务流程再造、体制机制重塑，加快形成与数字变革时代相适应的生产方式，整体推动市域经济社会发展质量变革、效率变革、动力变革，持续提升群众获得感、幸福感、安全感和认同感，实现市域治理体系和治理能力现代化。

袁家军指出，建设数字重庆是现代化新重庆建设的关键变量，是全面深化改革的突破性抓手，必须牢牢把握总体目标、重点任务。要聚焦“一年形成重点能力、三年形成基本能力、五年形成体系能力”目标，加快建设“1361”整体构架，促进纵向贯通、横向联动、多跨协同，全方位提升城市发展能力、服务能力、治理能力，形成一批具有重庆辨识度和全国影响力的重大应用，打造引领数字文明新时代的市域范例。

要抓好一体化智能化公共数据平台“1”这个重中之重；要抓好数字化市城市运行和治理中心、区县城市运行和治理中心、镇街基层治理中心一体部署

“3”这个最大特色、最大亮点；要抓好数字党建、数字政务、数字经济、数字社会、数字文化、数字法治“6”大应用系统建设；要抓好基层智治体系“1”这个基层基础。

五、应对“21世纪巨变”的新模式与新曲线

以马利克命名的“马利克曲线”。

马利克曲线阐释了企业通过转型变革获得新发展空间的理念。马利克认为，对于企业而言，未来和过去的发展路径（曲线）是截然不同的。身处战略转型窗口期，面对包括资源、环境、气候、老龄化等在内的一个加速变化不断动荡的“超复杂环境”，需要整合系统论、控制论和仿生学的方法，以创新精神寻求新的市场定位和竞争力，也就是找到未来发展的“马利克曲线”。

初一咋看，“马利克曲线”，看起来很像这些年商学院常会用到的“第二增长曲线”图，只是马利克双S曲线有交叠的部分，然而这个交叠的区域，却正是马利克新思维的要点。

图中黑色曲线代表“旧世界”，灰色曲线代表“新世界”，前者表示现有业务，后者表示未来业务，这两条线交叠的区域，充满动荡，因为新世界正在取代旧世界。这个转换的区域，正是让决策和管理变得棘手的地方。

在这里，人们会发现，以前的关键资源在变得失去意义，但仍会下意识地抓着它们不放。同时，“黑色曲线”业务的人才是否还能对“灰色曲线”业务有所贡献，也就是说，我们所拥有的最优秀的人才在将来还能否为我们所用也成为一个问题。

这个转变的区域就像一个“黑箱”，马利克说这就是控制论中的“系统”，它里面究竟是怎么运行的，我们一无所知，更别说做出预测了。这个不确定的区域，复杂性与日俱增，其破坏性只有在新世界势头明显盖过旧世界的时候才会减弱。我们大多数的人缺乏与这个区域打交道的经验。甚至过去行之有效的经验这时候反而变得有害，成了障碍，仅此一点就足够让人蒙圈的。

可要命的是，大多数的企业这时候正好是处在这个图中“黑箱”的位置，但管理者手中并没有一份完整的变革模型图。新业务在召唤了，而且大家也认真地考虑过了，可旧的罗盘却继续指引人们走老路。比如，马利克也拿柯达说事儿，曾经的影像巨头错失数码时代的风口。直到今天，众多企业的数字化之路仍难免磕磕绊绊。

为此，马利克基于“巨变模型”开出对策，即所谓的“三项战略”：

第一项战略是尽可能长时间地利用“黑色曲线”的优势，也就是维持好现有业务。

第二项战略是要及时确立“灰色曲线”，以便在需要时就能拥有它，也就是布局好未来业务。

第三项战略就是实现从“黑色曲线”向“灰色曲线”的转移。要知道，“转移”的意思代表着人才、客户、渠道等资源重心的调整。

这一套战略打的是正派拳法，不是什么奇招，但马利克其实想强调的是，变革需要的不仅是这三项战略，而且是三种不同的管理人才和治理方法。现有业务需要什么人和什么方法，这明明白白、有账可查，但未来业务需要什么，过河的石头都不一定摸得着。就连管理大师德鲁克也对马利克说：“我为20世纪的需求创造了管理学，而你，则为21世纪的未知情况重新改造了管理学。”意思就是，新世界的事，我也知道很复杂，我的那一套也不太搞得定，接着你来。

“马利克曲线”的启示在于：

一是转型变革不及时就会逐步走向平庸甚至消失；

二是在战略窗口期坚定作出关键战略决策；

三是做出关键战略决策需要具备强烈的危机感和战略眼光；

四是需要长期、坚定的战略执行。

过去，马利克曾多次到中国讲学，阐释其管理思想，受到各方重视。马利克是最早开始反思美国管理模式的欧洲管理大师，尤其对美国“股东利益最大化”的商业模式进行了深入分析并提出批判。他对美国企业过分注重股东利益和财务报表的短视行为提出批评。相反，他认为欧洲公司更强调质量、强调客户，正因为如此，欧洲公司反而更能获利。

马利克呼吁，面对一场内部联系日益紧密的全球系统的动态变革——“21世纪大变革”，中国应该改变对美国商业模式的模仿。必须强调客户的满意度。企业服务的不是股东的价值，而是客户的价值。应该让真正关心公司的可持续发展、关心客户、关心社会责任的人成为企业领导者。

欧洲有多元化的经济因素、不同的文化传统，欧洲公司就处在这样一个超级复杂的环境中。马利克认为，欧洲多元化复杂性和中国的情况很相似。欧洲管理模式更加适合中国。

六、构建新宗申数字经济之“马利克曲线”

“马利克曲线”告诉我们，一家企业要成为百年老店并实现基业长青，企业家必须抓住合适的时机，适时发起变革，寻求“新的成长发展之路”，带领企业不断实现突破与增长。

未来，企业间竞争的要素将不仅仅是资本、人才，更是企业的数字化能力，企业掌握的数据量、人工智能的应用程度将是它的只身之道。

在宗申集团的“十四五”战略发展规划中，就明确提出：采用构建式思维，积极发展数字经济，全集团迈出了向智能化、数字化转型的坚定步伐。

集团董事局将传统制造业作为宗申的第一增长曲线（目前存在的根基），将工业互联网定位为宗申的第二增长曲线（未来存在的根基），同时前瞻性布局宗申的“马利克”第三曲线（新的成长发展之路）。

目前，宗申集团正在踔厉奋发，加快构建“忽米网”和“数引网”两大数字产业平台。

“忽米网”—中国领先的产业数字化赋能平台。

忽米网致力打造深耕工业场景的产业数字化赋能平台，针对传统制造业转型升级需求提供基于工业互联网的数字化解决方案。

自2017成立以来，忽米网已为全国近50000家制造企业提供了产线装备、车间生产、企业运营等应用场景的数字化解决方案，帮助康佳集团、长安汽车、茅台酒业、小鹏汽车、赛力斯等一批龙头企业建设了企业级、行业级平台，加速产业数字化在各行业领域深入落地。

同时，忽米网也在积极帮助地方政府建设“产业大脑”，帮助重庆、成都、天津、苏州、芜湖、济南、德州、贵阳、北海等地方政府构建起具有地方产业特色的数字化治理平台，帮助当地政府在产业结构优化、产业生态聚集、产业协同管理等多个领域实现提档升级。

目前，忽米已在全国设立了17大区域运营中心，围绕行业特色、地方产业构建起12大垂直行业平台和9大特色区域平台，主要业务覆盖京津冀、长三角、成渝地区双城经济圈等国家战略要地，全司技术人员占比超过60%，拥有近300项发明专利。平台已连接工业设备近200万台，标识注册量突破45亿，位列西部第一，全国前十，在物联网、标识解析、数字孪生等多个技术领域长期跻身行业前列。

忽米网连续四年入选工信部跨行业跨领域工业互联网平台，三次入选工信部工业互联网试点示范项目，荣膺国家专精特新“小巨人”企业。担任工信部下属工业互联网平台创新合作中心主任成员单位（连续两届）、工业互联网产业联盟标识特设组和数字孪生组副主任单位，全国工商联物联网委员会主席团成员单位等多项职务，为中国数字经济发展建言献策。

“数引网”——致力于服务制造业的产业互联网平台公司。

数引网聚焦产业垂直生态供需两端，以“交易+数据+金融+科技”四位一体战略为核心，致力于打造服务工业企业的产业互联网生态平台。现已成功构建 “工业资源交易平台+产业金融平台+科技服务平台”三大业务体系，以数据供应链引领物资链，促进产业链高效协同，提升产业效率。

公司拥有全国唯一汽摩行业现货商品电子交易牌照，具备对所有行业进行结算支付科技输出资格，可以合法合规的利用“四流合一”交易大数据为平台企业融资增信，为千万中小微企业提供供应链金融服务。

平台以产业为基，以交易为核心，以科技为动力，以大交易打造大平台，以大平台促进大发展，打造产业互联网垂直生态平台标杆，服务中国工业企业。

七、新宗申新发展之新明天

为积极应对 “21世纪巨变”和知识社会的复杂性系统。宗申从2010年起就强化战略管理的引领作用。

以宗申“十二五”战略规划为例。

“十二五”期间是宗申主动谋划未来、寻求发展的重要历史时期，是集团顶层设计、产业重构、转型突破的五年，是思考、探索与创新发展的五年。

2011年以前（构思）:构建未来发展-宗申产业遇发展瓶颈，董事局主席以构建型思维带领集团启动战略转型。

2012（起步）：战略转型起步-按集团新的发展战略，集团开始凝聚共识、调整架构、优化布局。

2013（明确方向）：明确产业方向-明确了五大产业发展方向，进一步调整产业和组织结构，集团管控能力初步构建 。

2014（蓄力）：重点领域推进-战略加法过渡到减法（地产收缩、矿产与汽车销售退出），战略项目稳中有进。

2015（突破）：核心项目突破-以“+互联网”思维改造传统产业发展模式，一批战略项目快速落地。

2016：新时期新思维-明确“产融网”发展的顶层设计，推动产业全面转型升级。

为此，宗申“十二五期间”根据不同时期的宏观经济形势，国家政策的引导以及自身发展的需要，在产业发展方向上不断进行调整，理性选择更加符合宗申战略转型发展的重点产业。从而在“十二五”期间，集团销售收入2015年比2011年销售收入增幅31.4%，年均增长7.07%；集团利润2015年比2011年增幅86.62%，年均增长16.86%。

当前，集团董事局，聚焦于集团发展战略、重大投资、并购和资产出售等事项的决策，提高外部独立董事的比例，营造集团顶层的核心发展生态。

全集团上下，正深入推进“产融网”三位一体发展战略；以“归核聚焦、市值牵引，科技驱动、模式升级，机制突破、人才发力”为“十四五”发展总基调；以创新技术为驱动、打造“中小型动力系统”产业群的核心优势，以场景赋能为抓手、优化“工业互联网”产业群下的制造业存量，努力成为全球领先的中小型动力系统和工业互联解决方案提供商。

此时此刻，我们有缘一起重读马利克的《战略：应对复杂新世界的导航仪》和《华为数字化转型之道》，让我们再次聆听到曾经无数次夜读中体验的那般美妙：

万里星空下，时间辽阔无边，在静静的阅读中，思想将统治黑暗，把发生在过去和现在的所有一切，凝结为生命绽放的秘密。

最后，想以我非常尊敬和崇尚的国内头部咨询机构“和君十六字”诀作为本期“冉叔聊斋夜读”的结尾，与大家共勉：

产业为本，战略为势

创新为魂，金融为器

借此机会，“冉叔叔”由衷的祝福宗申和盆友们！祝愿宗申和中国的民族企业成功构建“马利克曲线”，打造百年老店，实现基业长青！

1、弗雷德蒙德·马利克,《战略：应对复杂新世界的导航仪》,机械工业出版社，2017年5月，第1版。

2、弗雷德蒙德·马利克,·《转变：应对复杂新世界的思维方式》，机械工业出版社，2023年4月，第1版。

3、华为企业架构与变革管理部，《华为数字化转型之道》，机械工业出版社，2022年5月第1版。