行业龙头设计院：如何从传统技术管理迈向IPD管理（下）

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引言：

随着外部市场的变化和集团业务的发展，产品管理变革和可持续发展成为Z设计院经营层面的核心问题，建设基于IPD的产品管理新体系是公司的一项重大战略举措。通过本案例，我们可以看到：

1. 一家企业如何启动IPD体系建设？

2. 完整的IPD体系建设要经历哪些阶段？

3. 在IPD体系建设的不同阶段，企业将获得哪些价值？

上篇我们谈到作为行业龙头的Z设计院，在面临新时期发展困境下的问题剖析。

（点击链接，了解详情）

接下来我们继续介绍Z设计院IPD变革中的顶层规划和变革方案。

顶层规划：

构建端到端全生命周期产品管理体系

公司内部存在两种主要的管理思想：一种是基于经验的传统项目制管理思想，在这种思想的影响下，公司对于服务类产品、硬件类产品和软件类产品的管理都倾向于采用项目管理为主线的管理模式，特别是服务类产品和软件类产品，将交付过程进行了细分，并将交付过程按项目进行了管理，但是却忽视了规划和开发过程；另一种是基于标杆案例的产品制管理思想，在这种思想的影响下，公司倾向于采用产品生命周期为主线的管理模式，特别是硬件类产品，将开发过程进行了细分，并将成果按模块或产品进行了管理，但却忽视了产品规划和产品上市交付。还有相当一部分员工分不清项目和产品，认为项目和产品是一回事，管理模式也是一样的，造成了公司内部管理思想不统一、方法不一致，产品管理和项目管理都存在问题。

在产品管理体系顶层设计中，AMT向公司管理层提出了以下建议：

第一，公司已经积累形成了自有的“项目”和“产品”，并且分布在各专业所；同时，公司已经积累了大量“技术”，实际已形成“项目+产品+技术”的核心竞争力。构建“项目+产品+技术”的顶层管理模式，既继承了公司的历史管理经验，又适合公司建设新的集中化、规范化的产品管理体系。

第二，公司过去的管理变革和提升，包括专业机构协助建立的和自我摸索建立的产品技术管理体系应予以继承，根据联合项目组对公司产品的分析，应建立端到端的全生命周期产品管理体系，并借鉴IPD框架，构建公司的产品管理体系顶层框架。

第三，但华为的IPD体系不可照搬，须充分融合行业业务和产品特征以及公司积累的经验，建立适合公司业务的统一的端到端全生命周期产品管理体系，并分别设计服务类产品、硬件类产品和软件类产品的产品管理体系。

以上思路得到了公司管理层的一致同意。

变革：从传统技术管理迈向IPD管理

围绕如何实施管理变革，AMT顾问与Z设计院高层及集团领导、联合项目组开展了高层研讨和跨业务研讨会议，将公司从传统技术管理迈向IPD管理这一议题拓展到战略层面、业务层面、运营层面和执行层面，重点针对主动型业务、“项目+产品+技术”管理模式、产品线“前漏斗”市场化运作、产品创新和技术引领展开讨论并达成一致认知，并充分研讨了新的产品管理体系与集团的接口、公司层面的顶层设计与整体框架、各产品线/专业所/研究中心/分公司在新体系中的作用等，就公司通过IPD变革最终实现“提质增效、战略转型”形成以下解决方案。

一、松土：革新理念

在本次咨询过程中，通过深层次调研访谈、专题会议、管理理念培训、沙盘模拟推演和变革工作坊，在公司高层管理者、中层管理者、产品线总监、主任/副主任、总工程师/副总工程师、部门经理、产品经理和项目经理中，针对以下理念建立认知与共识：

1. IPD经营思想和管理理念

2.公司业务面临的危机与发展的瓶颈

3.公司历史经验的传承与革新

4.公司管理现状和必须解决的问题

5.公司传统管理与IPD管理的矛盾，迈向IPD管理的必要性

6.被动型业务与主动型业务的区别，开展主动型业务的必要性

7.项目、产品和技术的关系，“项目+产品+技术”管理模式

8.“前漏斗”与“后漏斗”的概念，产品线“前漏斗”市场化运作模式

9.创新的逻辑，产品创新和技术引领的重要性和必然性

10.通过IPD变革最终实现“提质增效、战略转型”的解决方案

通过松土，从思想上影响各级管理者认识到公司之前的管理模式虽然取得了成绩，但在新环境、新竞争、新要求下必须进行革新，新的产品管理体系在充分继承已有经验的基础上借鉴华为等企业的优秀经验，是公司改变现状、扔掉包袱、打造以客户为中心的业务模式、进入可持续发展的必由之路；同时，公司的IPD变革是长期战略行动，除了AMT顾问和Z设计院组成的联合项目组之外，还需要各级干部、各产品线、各职能领域共同参与才能完成，已有的制度流程也要全部纳入变革过程。

二、培育：发现业务

启动业务层面的梳理，重点针对三大类业务中的高价值业务和可持续业务进行甄别和分析，以及新业务、新产品和新技术，初步探索主动型业务和“前漏斗”管理模式，开始寻找产品创新的切入点。

1.分别梳理三大类业务板块，初步判断有利于公司的走势和路径

2.针对三大类业务板块，分析和甄别现有业务中的高价值业务和可持续业务，发现现有业务中缺少的高价值业务

3.根据高价值业务和可持续业务，使用创新逻辑，寻找新产品和新技术，必要时可提出新业务

4.针对新业务、新产品和新技术，提出新规划和新项目需求

5.产品线初步探索主动型业务和“前漏斗”管理模式，结合IPD业务模式，提出业务创新的想法和思路

6.联合产品线和专业所，寻找产品创新的切入点，引导培育新业务

在后续工作中，持续进行业务梳理，包括但不限于：

1.持续构建和完善业务分层体系

2.持续梳理业务，发现有投资价值和有持续经营价值的业务，停止低价值业务

3.持续优化产品体系，升级产品目录，持续提高产品对业务的支撑作用

4.持续优化技术体系，建立技术索引，持续提高技术对产品的支撑作用

5.持续优化项目体系，优化项目管理，持续提高项目对业务、产品和技术的支撑作用

6.持续培育新业务，开展创新，发现机会，创造利益增长点

三、筑路：规范流程

启动产品管理体系的框架设计，重点针对三大类业务，设计端到端全生命周期产品管理的体系框架和产品开发流程（L2），并组织培训；在完成三大类业务产品管理体系框架设计后，提出公司产品管理平台功能框架及需求分析。

1.针对三大类业务，分析现有流程和制度，对照IPD，指出不足之处和不规范的地方，提出建立规范流程体系的必要性

2.分别针对三大类业务，分析典型产品的特征，对照IPD进行详细分析并指出管理中的问题，提出产品分级分类管理建议、产品管理解决方案和产品管理体系框架，设计产品开发流程（L2）

3.分析现有产品管理平台功能，论证规范平台的需求，提出公司产品管理平台功能框架

在后续工作中，持续建设规范流程（L3-L5），完成建立集中化、规范化的产品管理体系，包括但不限于：

1.产品战略制定和执行流程及文件模板

2.解决方案目录、产品目录、工程配置手册和技术索引及文件模板

3.解决方案/系统规划、产品（包）规划、平台规划、技术/IP/CBB规划、数据/工具规划流程及文件模板

4.解决方案开发流程、产品开发流程、技术预研流程、技术开发流程、平台/IP/CBB开发流程和数据/工具开发流程及文件模板

5.市场领域：市场经营分析流程、需求管理流程、市场管理流程、面向客户营销流程和业务决策管理流程等及文件模板

6.研发领域：研发强度与绩效分析流程、研发项目立项流程、研发（敏捷）项目管理流程、平台/CBB管理流程、数据/工具管理流程、版本管理流程、变更管理流程、编码规范管理流程、测试用例管理流程、SQA/PQA管理流程和技术评审管理流程等及文件模板

7.制造领域：制造合格率与成本分析流程、BOM管理流程、工艺管理流程、试制管理流程和返修流程等及文件模板

8.采购领域：供应链价值与效能分析流程、技术供应商管理流程、研发采购流程、物料库管理流程和产品数据管理流程等及文件模板

9.人力资源领域：复合矩阵组织、角色体系、人力资本分析流程、职责管理流程、任职资格管理流程、管道管理流程、团队管理流程和绩效管理流程等及文件模板

10.财务领域：公司级、产品线级和产品级ROI分析流程、成本费用管理流程、研发预决算管理流程、成本核算流程和产品定价流程等及文件模板

11.质量领域：全面质量分析流程、过程质量管理流程、模板质量管理流程、交付质量管理流程、技术支持管理流程、标准与规范管理流程、测试与缺陷管理流程和质量回溯管理流程等及文件模板

12.工程交付领域：交付价值分析流程、工程项目立项流程、交付项目管理流程、版本管理流程和外协管理流程等及文件模板

跟随规范流程（L3-L5）的建设，持续建设配套体系，包括但不限于：

1.组织建设与优化：复合矩阵组织、IRB/IPMT/ITMT/PMT/PDT等重量级团队、狼性团队文化、角色责任和虚拟团队运作模式、多维度职业发展通道与多层次任职资格体系、项目成员的管道管理、以业务为导向的多头绩效体系、以及公司需要的新部门与新职能等

2.内部的资本管理：财务投资与预决算体系、分层级的产品经营数据统计与分析系统、产品成本核算体系、产品生命周期的财务管理体系、人力资源的财务换算工具、资产损耗与质量故障的财务换算工具、产品/技术/项目的ROI工具等

3.业务层面的项目管理：产品线战略与业务规划管理体系、解决方案与产品组合管理体系（含产品包管理）、业务群/产品族/项目群管理体系（含BU/BG管理）、PMO与交付项目管理体系、投标项目管理与大客户营销项目管理等

4.内部标准与规范：业务分层标准与产品边界规范、需求管理标准与立项管理规范、产品验证与产品上市规范、技术成熟度标准与认证规范、硬件/软件/图纸设计规范、质量检验标准与过程质量管理规范、LPDT/SQA/PQA等角色工作规范、外协伙伴与供应商准入标准与管理规范、产品数据管理规范等

5.支撑体系：产品数据管理平台（IT）、培训与资格认证体系、技术支持管理体系、业务变革与流程变革管理体系、版本管理体系、质量管理体系、端到端营销线索管理体系、集成供应链管理体系等

四、调速：提升能力

围绕端到端全生命周期产品管理，全面提升公司对外的产品适应性和对内的规模化、精细化产品开发和质量保障水平，支撑公司高质、高效提供产品和服务，包括但不限于以下能力：

1.战略与规划能力、执行能力、分析能力

2.“项目+产品+技术”新型管理能力

3.业务创新与业务拓展能力

4.产品创新和技术创新能力

5.端到端并行开发能力

6.客户端解决方案能力

7.产品交付与质量保证能力、技术支持能力

8.产品生命周期管理能力、价值管理能力

9.复杂项目管理能力、项目群管理能力

10.决策与评审能力

11.中高级人员储备、人员培养与配置能力

12.资源整合与外协能力、合作伙伴与供应商管理能力

13.财务核算与成本控制能力、定价与回款能力

14.产品数据管理能力、IT能力

通过能力提升，完善公司的能力结构，大幅提升公司现有的传统业务、传统产品和传统项目的管理能力，拓展新业务、新产品和新项目所需的管理能力，具备创新能力、主动型业务能力、“项目+产品+技术”管理能力、端到端流程运营能力、集成开发能力和高效决策能力等，完成产品管理体系（L3-L5）建设，实现“提质增效”。

五、冲刺：回归市场

在流程建设和能力建设完成后，咨询内容从体系建设变为业务落地，重点变革公司的业务运营模式，通过被动变主动、项目变产品、产品变解决方案等，使公司业务回归“以市场为导向、以客户为中心”。落地咨询的内容包括但不限于：

1.主动型业务，以业务为主线，实施细分市场策略

2.BU、BG和PMO运作，项目和项目群运作，实施业务交付策略

3.“前漏斗”市场运作与解决方案营销，打通市场与研发

4.从规划到执行、从需求到上市的端到端集成产品开发（MM+OR+IPD）落地

5.从市场到线索、线索到现金、问题到解决的一体化营销（MTL+LTC+ITR）落地

6.以市场为导向的业务创新、产品创新和技术创新，实施创新策略

7.打通业务链，分离产品开发与技术开发，实施货架式开发策略

8.挖掘产品价值，重塑产品生命周期管理，实施长尾经营策略

9.全面提升各地区的合同交付与技术支持，在促进各地区业务发展的同时构建和提升公司的核心竞争力，实施大连接策略

10.以产品市场成功为目标，全面改革绩效评价标准，建立包括财务核算、质量检验、客户满意、成本与利润等在内的数据系统，实施数字化策略

通过回归市场的一系列举措，让公司各部门、各产品线、各级管理者适应IPD的运营模式，同时让体系建设的成果落地到各部门、各产品线、各级管理者的日常业务中，让他们熟悉和使用各流程和工具，改变工作方式方法。同时，通过业务落地，引导公司迈向真正的IPD管理，实施市场化运作，提高内部效率，做大业务价值，扩大业务营收。

六、突破：改变战略

在回归市场后，咨询内容变为战略调整，公司在已经建立产品管理体系（流程+能力）、适配业务运营（落地）的基础上，进行战略层面的调整和变革，帮助公司走出困境、打破“天花板”、稳步转型发展。战略咨询的内容包括但不限于：

1. 公司愿景与使命管理

2. 全球流程与业务变革

3. 以客户为中心设计（UCD）

4. 开发战略到执行（DSTE）

5. 从平台战略到数字化战略

6. 技术领先战略

通过战略调整，提高公司资源的使用效率，建立一套新的战略体系，使公司更好地适应未来的市场变化，以期从跟随市场变为主导市场，提高产品价值和市场份额，并使公司从局部市场的低价竞争走向全面市场的多种价值竞争、从单一产品竞争走向综合服务竞争、从低速机会式增长走向高速稳健式增长，实现“战略转型”。

IPD变革是一项影响深远、需要持续开展的深度管理变革。Z设计院经过一年多的努力，已经初步建成了基于IPD的全院“产品管理体系”框架，对服务类、硬件类、软件类三大类产品开始进行端到端产品生命周期管理。未来，体系的落地实施和配套建设还需要更长的时日，让我们期待Z设计院通过持续不懈的努力，最终建成以“项目+产品+技术”为核心的端到端全生命周期产品管理体系，顺利实现设计院管理转型升级和可持续发展目标。

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