“军团制”能否破解“复杂度经济”之痛？

能否跳出通信乃至跳出信息化的思维定势、解决“复杂度”经济所需的深耕？

行业应用市场经历了数年的竞争后，已经形成运营商争夺的主战场。能否实现适配市场要求转型，也成为对运营商新的课题。

尽管构筑新领域核心能力的强烈愿望市场会被反复提及，难以走出成功的经验路径仍然是一个难题，这使得不少政策都呈现出“新瓶装旧酒”的状态。对组织和重要资源进行组织，建立“军团制”，是运营商新的尝试。这样的尝试能否触达问题的核心，能否解决运营商对行业不了解、跳出通信乃至跳出信息化的思维定势、解决“复杂度”经济所需的深耕等问题，值得期待。

我们说，为客户提供“咨询”服务或是利用有效的服务实现对客户需求更为精确的把握，是行业应用服务中非常重要的环节——一定程度上是决定性的环节。在国内市场客情关系的特色或许会让行业从业者忽视这一点，这常常也是运营商开始投入资源的时候的误区。到底把自己定位成为一个“营销公司”(追求营销能力，规模性地实现市场占有)还是一个“服务公司”(强调服务能力和解决方案能力的沉淀，追求为客户解决具有复杂度的问题从而分享价值)开始成为运营商思考的课题。

我们说，在这种“复杂度经济”的组织中，单纯成立机构只是表面，需要解决更重要的有组织的价值观、关注重点、能力培养方式及运营模式等。

“人是最重要的资源”的理念与层级化组织的矛盾。

行业服务是一种复杂服务，它的高效完成，需要高级知识工作者借助一套为实践所证明的方法论及一个不断积累的知识库的支撑。因此要想实现这种模式需要极为重视人的力量。如同Mickency提出的“人是一个公司最宝贵的资产”，又如Accenture提出的“developing people is our business”，都无不反映出这种理念。然而在传统采取层级化组织结构的服务运营公司中，人的重要性并未提升到这样的高度。企业决策的做出，更多的遵循一种自上而下的“长官意志”，而不是最为贴近客户和市场的顾问，依据标准化方法论和客观事实做出的论断。这会导致“建立在错误假设之上的决策”，在企业外部环境变化剧烈的今天会导致严重的后果。需要认识到，提供行业服务的企业不像传统服务公司那样是“业务驱动”的，从某种意义上来说，它是“人才驱动”的。没有合格的人力资源和配套的最大程度发挥人才作用的组织机构，企业很难提供高质量的咨询服务。

否定自己成功经验的“勇气”。

“勇气被视为所有优良品质之首，可谓当之无愧，因为它是其他所有品质的保障”。离开自己最为熟悉的经营领域，进入一个全新的、毫无经验的领域，是需要鼓足极大勇气的。

IBM在向咨询服务转型的过程当中就体现出来过这样的勇气。在面对商务环境的变化时，IBM意识到一家具有更多自我崇拜色彩的高技术公司的定位将会让它的发簪道路越走越窄。当时它面临的状况是市场争夺的焦点正在从传统的产品转向IT服务领域，运营商环境变得更加复杂，迟缓反应完全不足以满足越来越挑剔的客户。在这样的情况下，IBM重新确立了以客户为中心的导向，使公司逐渐能够向客户需求靠拢，遵循从客户利益最大化角度出发的原则。在2004年底，IBM甩掉1980年代以来最富有标志性的资产，将其PC业务售与联想集团。然后，IBM完成普华永道咨询的收购。通过并购IBM建立起了端到端的整体咨询产品线，IBM可以和客户从战略咨询开始，到管理咨询再到IT咨询的一整套服务，发现客户存在的问题，并给出全面的解决方案。

在这个案例中，我们看到的是IBM极大的勇气引领企业乃至整个产业向他们构想的方向发展。成功者具有超越自己的心息可能不是很难，但是让它主动否定自己的经验，实在是要拿出不同寻常的勇气的。对运营商而言，这一点并不容易，因此门槛更低的做法，也许是真正地将业务单元独立出来——就像T-systems于德国电信那样。

规模型经营和复杂度项目经营模式对组织要求的不同。

传统的运营商提供是一种规模型的服务，而行业服务则是一种“专业化”的复杂服务。这两种服务存在结构性的差异，即两种商业形态是完全不同的：传统的规模运营架构用于批量市场的标准化产品，在处理数量过小、个性化需求过高的情况时效率会比较低;而针对咨询服务如果没有足够的复杂度，成本结构又会变得难以承担，因此规模化难以形成。这样一来，两种模式在研究、设计、采购、制造、营销和服务等方面都存在着巨大的差异。

运营商希望通过改造目前的组织和生产方式，达到两个业务领域都很高效，那是非常困难的事情。运营商如果希望转型进入这一个相对市场，所要做的并不是抛弃专业的规模运营模式而去羡慕复杂系统丰厚的利润和开放的市场，而是构建新的组织模式去适应这个市场的需求。对于这一个问题，我们的建议是如果想要提供这种不同于批量生产服务的产品，势必要考虑建立相应的组织机构及配套的流程和人员流动晋升机制。

专业价值观及此思想指导下的组织形式构建。

专业价值观是提供行业服务所应该遵循的重要理念。从着装规则、商业伦理规则、与客户交流文档模板等方面都可以看出，行业服务提供者希望给客户留下的是专业的形象。专业价值观不是财务目标。财务因素固然不能忽视，但是企业的目标绝不应该只是赚钱，否则就无法为自己的客户提供优质的服务——换言之，体现的不够专业。代价常常是服务口碑的被损坏和服务市场长期发展机会的失去。这种对专业的执着追求，常常是会与传统的层级化组织结构产生冲突的。这一点在很多习惯于规模化商业模式的组织中是远没有得到应有的重视的。因为只要用户规模足够大，是能够容忍/也必须容忍一定比例的不满意客户的。

一种办法是，采取扁平的组织结构，最大地鼓励组织中的人员担当起责任，积极提升自身能力，以充沛的热情投入工作中——工作的绩效直接与专业人员自身相关。专业精神，实际上是这一领域的灵魂。没有对这个灵魂的认同，以及围绕这个灵魂的细节打造，很难真正提供高质量的服务。

行业应用市场，对运营商是非常挑战的。离开自己的舒适区，挑战自己，非常不容易，但也是要真正进入这个市场必要的经历。组织机构的改革，期待成为这一系列变化中重要的一环。

文：独立电信分析师 云晴

编辑：亮亮

指导：新文

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