中小型水务公司在面临相同的“提供优质水务服务”任务的同时，还遇到地方国企的发展问题和挑战。需要解决发展动力和机制问题，实现转型发展。
01
行业发展面临的问题
水务产业呈现较强的行业特点：传统水务企业一般都是国资或国资控股企业，从国营转型作为国有企业，普遍历史比较久。原来水务企业都是事业单位，往往局限于本地，传统上从事供水业务。随着国企改革，进一步转型涉足原水、污水处理等业务。
水务企业往往存在好的基础，但弊端也很明显。从优势来说，作为国企，具有较强的社会责任感，履行政府的指令执行力强，经过不断的优化，制度较健全、组织配置与相关职能较齐全。另一方面，水务企业作为本地政府的国有企业，地方政府的保护和倾向使企业业务往往限于本地，经营与绩效压力不强，发展动力不足，长期处于舒适区。一句话，本土特别是中小型水务企业缺的不是钱，重点是机制不活、效率不高、动力不足—反正成本和风险都由政府承担，改革更是无从谈起。
水务企业长期面临观念方面的挑战：首先是盈利性问题。也就是水务的“公益性”还是“经营性”的争论。本来作为国有企业，无论是企业角度还是从国有资本角度，企业盈利、确保国有资本保值增值是毋庸置疑的，但长期的思想传统影响下，盈利意识不强，公益属性下的经营效率不足得以遮掩并持续存在。这种情况下自我发展与开拓能力弱成为突出特点。
其次是业务方向问题。由于政府长期重视，供水基础设施骨架已形成，所不足的是排水和污水处理。包括上海、北京等特大城市在内，直到改革开放以后，排水行业才由事业单位转为企业。不少三、四县城市至今还是保留着事业单位的体制，完整的排水设施更加不足。
02
发展转型的趋势与挑战
中央深改委第十四次会议审议通过《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》，要求国有企业在顶层再设计、聚焦七个关键抓手方面有突破。各地水务企业在产业链建设（原水、供水、污水处理乃至环保产业）等方面进展较大，混合所有制、资本多元化迈开新步伐。但面临传统和新的挑战：
从传统上看，就我国城市发展现状而言，保障比效率往往更加重要。水务企业如何做到效率与效益的平衡问题。从政府角度看，水务企业具有天然的垄断属性，要对企业不仅仅解决监管与竞争问题，还必须解决对企业的调节与激励问题；从盈利能力看，价格与成本是水务改革的核心问题。设立合理的定价机制，这样企业既不能躺在政府身上，也不能把利润藏在成本中，不得不负债经营，无端、无法承担长期的巨额利息。
新形势下的新问题：如何推进混合所有制改革、地方产业腾笼换鸟、新旧动能转换下的工业用水减少、产销差率偏高和业务萎缩问题；水务公司电费、原材料费用逐渐上升以及随着国家对水资源的重视，水资源费逐步上调，进一步压缩了盈利空间带来的成本提升问题。
03
产业发展的优化选择
“水务改革的目的主要是如何尽快地让老百姓喝到、用到‘高质量’的水”。秉持初心，实现以效率和效益相平衡的综合效益最大化，需要做到：
解决发展的动力问题。依靠地方水务公司自身发展动力是不足的。企业首先必须解决带头人问题。在地方水务公司往往希望继续持有控股权的前提下，提拔任用有理想有干劲的企业带头人是解决企业发展动力的先决条件。地方水务公司任用职业经理人往往也面临更多挑战，需要通过选拔条件设置、制度建设、团队配置等综合措施来解决企业经理人问题。
其次，应解决思想问题，作为企业，确保经营效益。实现效率与效益协同发展。水务公司作为企业本质上给排水是经营性行业，但又必须完成普遍服务的义务。通过对市场类和公益类业务的合理区分，是实现精细化管理的基本条件。通过对水务公司的调节与激励措施，包括合理且及时的定价与补偿机制、更多的市场类业务发展机会，切实落实政府对企业的支持，实现价格和成本的合理匹配。水务公司作为企业必须要在兼顾效率的同时，追求经营利润，确保国有资产保值增值，为此应积极确保公益类业务经营效率，提质增效；大力推进市场类业务，提高盈利能力。
作者：林祥镛，北大纵横合伙人
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