来自一位机构的校长的困惑：为了能够激励老师配合市场人员做好续费工作，想给老师重新设立续班奖。但是这样又会变成给老师加薪，无疑增加了机构的成本开支，应该怎么办？
如何科学地设置“续班奖”与“课耗奖”？
俗话说“兵马未动、粮草先行”，如果想让老师做好续班工作，又不想额外多拿钱，那就一定要和老师讲清为什么，并建立起老师与招生老师或市场老师的互相协作的工作机制：
首先，要明确招生/市场老师与任课老师的业务关系。
市场老师招人招多了，那都放到某个老师的班里去；这个老师教学质量好了，续班率高了，我相信市场老师也愿意把学生放到他们那班里去。市场老师和任课老师，他们的工作是相互衔接的，这一点一定要给老师们说明白。
在与老师们明确续班、招生的机制后，机构适当地增加一些开支。最主要的是找到责任主体：如果说市场老师专门负责续班，任课老师专门负责教课。那续班这件事的主要职责就在市场老师那，而不是在任课老师这里。相应地，续班奖金主要也是由市场老师取得。
同时，如果任课老师也会担任一些续班工作，这时候，理论上来说机构的续班率会提高，续班率提高了，我们的学费的收入就会增加。机构完全可以从增加的收入里拿出来1-2个点给任课老师做奖金，这样就有效地解决了任课老师的奖金问题。
这部分奖金不是由机构人力管理标准决定的，而是任课老师通过自己的努力，从市场老师的手里分到的，属于增量的部分，而不是存量的部分。
当然，如果说任课老师加入续班大军后，机构的续班率并没有提升，那这时候的续班，我们依然让市场老师主要负责，任课老师没有做任何的增量来，那他就不会得到额外的报酬。
在宣贯续班奖、课耗奖的时候，校长在思想上不要有过多负担，只要给我们老师讲清楚，任课老师和市场老师就一定会同心协力来做好续班工作。
提高“体验生转化”的积极性应如何设置激励政策？
机构好不容易招来了体验生，期盼着能够转化常规学员，可员工却没有那么重视。关于体验生转化的问题，提高员工积极性、有效性是很多校长头疼的问题。解决办法分2步：
▌1、设定目标
一个人做事没有目标就会感觉很盲目，不知道该向哪里使劲，做到什么情况算达标。目标不能只给某一个岗位，而是要给各个岗位。比如你的机构有市场人员、有咨询人员、有教师，那这几个岗位都要分别制定任务目标。
同时还要注意任何一个部门不可能所有人员能力一致，如果我们不想让能力较弱的一部分人离开，那么任务目标就不要定太高。
当然也不要让所有人轻松达到目标，尤其对于能力强的人来说目标实现太容易，没有挑战性，会丧失其的工作积极性。
为了满足不同人的情况，我们的目标就要分级设定，一般情况下，设置2-3个级别就可以了。
▌2、设置与目标相对应的激励机制
激励肯定是按照任务目标级别来对应制定了，比如实现一级目标，我们给提成1%，达到二级目标，给2%的提成，这样就能促使大家更积极去向更高的目标去努力。
那激励光有金钱或者物质激励还不行，按照马斯洛需求理论，我们需要满足不同层级人的需求，比如荣誉外化、精神方面的。
我们要及时呈现结果、及时口头表扬、还要做足仪式感，比如让转化好的人做经验分享，给她参加培训的机会，或者参加管理扩大会议的机会，都属于精神层面的激励。
当然了，奖励还可以将个人激励和团队激励相结合，这样效果会更好。
▌3、调动并保证员工的工作状态
员工积极不积极和她的工作状态有很大关系，销售人员的状态大于话术、大于工具。所以如果你想要其有工作的积极性，并能保证转化结果，那么就要调动员工的工作状态。
在做大规模引流课招生转化前，机构可以做拓展训练、动员大会、誓师大会，调动员工的精神状态。根据机构的经济情况，有实力的机构可以拉到军训基地、封闭山庄或者海边来一场团队活动洗礼。
如果经济条件不允许，可以到网上搜索一下团队拓展游戏，挑选2-3个适合自己团队的拓展训练游戏（如风火轮、齐眉棍、齐心协力、叠报纸…），而场地可以直接选择在校门口，教室里、周边公园/广场等。
教培机构科学的薪酬制度是怎样的？
薪酬制度是员工管理中非常重要的一个环节，但是很多机构的薪酬机构并不科学。千万不要犯以下这些致命的错误：
▌1：低工资，却想招高能力人才
对于机构来说，招到的人不会工作，用人部门就会很恼火，但如果机构给的招聘成本又不多，人事部门其实很难招到满足期望的员工。
如果你用较低的成本招来了员工，你就得承受他较低的工作技能和专业素质不达标的事实。事实上，为了让能力不足的员工达到平均绩效水平，我们就得付出更多的时间和管理成本，所以，机构不舍得花钱招那些高能力的员工是不划算的。
▌2：搞平均主义
▌3：晋升通道闭塞
▌4：“看人下菜碟”，薪酬不公平
本文章转自微信公众号：校长不爱学习。有修改，文内有改动，我们尊重原创，如有侵权请及时联系，我们将在24小时内删除。
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