FSSC专家分享：论GBS是否为财务共享的未来发展趋势？

随着全球化经济环境的快速发展，相比以往独立分开管理多个共享服务中心和外包服务供应商的传统模式，如今的共享服务模式已发展为综合性更强的全球商业服务中心（GBS），并已被广泛应用于各行各业。通过统一协调跨职能的服务交付（例如财务核算和人力资源等），GBS有效地提高了企业内部协作与服务交付的水平。

FSSC也曾邀请过德勤管理咨询合伙人周杰分享过GBS在全球的应用趋势，戳这里开始查看：全球共享服务最新趋势及数字化共享应用，听德勤管理咨询合伙人分享

FSSC资深专家王泽对GBS的那些事儿进行了这样的分享：

一、什么是GBS？

1 、GBS的定义

全球商业服务中心（Global Business Services，简称GBS），通常定义为：企业将全球后援职能整合在GBS内，比如财务、人事、行政、IT、法务等，统一为全球的经营职能如研发、生产、销售、售后等，提供标准化、规范化的服务，以达到企业运营降本增效目的。

据德勤咨询2019年发布的《数字化全球商业服务中心在中国》研究报告称，大多数GBS都具有以下五个基本特征：

跨职能：GBS通常包含多个职能部门，例如财务、人力资源、信息技术、客户服务和运营等，且这些职能部门间的集成水平较高。

跨区域：GBS为企业内所有业务区域提供跨区域的服务。

多地点：多地点跨区域交付服务，或主辐式的分布模式。

多来源：GBS负责保证服务水平，签署服务水平协议（SLA），交付方式分自建、外包和二者结合。

多业务：GBS组织通常服务于多个业务单元，为整个企业提供最高水平的服务。

从GBS的发展来看，起初是通过财务、人事等单一职能共享带来效率提升及成本降低。单一职能共享成熟后，管理层也逐渐看到单一职能共享的整合价值，于是多职能共享，即GBS从而得到发展。

共享服务是跨国企业因跨国经营而产生，GBS目前在跨国企业实施较多，所以GBS里有“G”是正常的。只是通常大家接触较多的企业财务共享经营范围是在国内，跨省较多。

2 、类GBS的其他叫法

GBS在国内也称共享服务中心或大共享服务中心，将现有的财务共享、人事共享、法务共享等整合在一起，上层架构一个共享服务中心的管理团队，从组织模式上看，与GBS是一样的。

还有一种称为共享中心，去掉“服务”二字，因财务、人事、法务等都具备管控职能，所以不能一味强调服务。

二、GBS的价值点

GBS追求的是通过业务协同和管理手段的统一，用最低的成本提供最标准化的服务

1、标准化服务

追求绝对的标准化服务，GBS的所有服务输出，对任何地区、任何部门、任何人的服务标准是同样的。GBS会签署详细的服务水平协议，仔细约定每类服务的定价、时效、质量、满意度等。

2、最优成本

追求极致的服务投产比，通过一切手段降低自身运营成本。这就是为何在GBS里会有较多外包服务，离岸外包，以及会有诸多GBS建在亚洲的原因就是为了实现最优成本。

3、业务协同

在为GBS的客户如企业经营职能，财务、人事等后援职在提供服务时，必定会有交叉流程。而GBS协同的目标是，让经营职能无法感受到什么是财务？什么是人事？有事找GBS即可。

在财务共享领域，很多人不喜欢会计工厂概念。但在GBS所追求的价值理念，只有工厂化的作业模式，才能让价值最大化。从组织的角度看，如果不想成为工厂里的工人，就不要让自己沦落为只能做工人。

三、GBS的能力要求

从价值追求看能力要求，GBS强调运营管理能力，比如：服务水平如何设定？如何平衡时效和质量？（通常人工作业情况下，做的越快错的可能就越多）？如何在保证时效和质量前提下，成本控制最低成本？沿着运营管理能力进行以下分析：

1、自动化

相比数化、信息化、智能化，更倾向于自动化的定义。自动化是指，用一切技术手段代替人工完成所有或部分工作。所以在自动化定义下，无论是常见的信息系统，或人工智能、RPA、区块链等技术，都属于此范围内。

2、业务协同

这里包括业务制度政策与业务流程的协同。需要有协同能力较强的人，将原来割裂在财务、人事等各后援职能内的业务，全部拆分后重新组装，分析设计如何更高效的提供服务。

3、团队管理

一方面，在无法自动化的前提下GBS还是需要大量人工来完成工作，人员的需求与招聘、培训与发展、以及绩效管理和团队融合等都需要专业的人员去完成。另一方面，如何找到专业的GBS运营管理人员？也是要考虑的问题。

4、运营分析

需要详细了解GBS各个业务环节、各个业务内容的问题所在，与服务标准仅此对比，以期能够持续优化。

5、流程管理

以流程效率为目标，在风险可控前提下，通过标准化、固化、甚至砍掉一些环节等持续的措施，以保证业务在整个流程中的高效处理。

6、质量控制

从事前、事中、事后的控制与评价措施，保证输出服务的差错率保持在较低水平，并持续优化。GBS和外资的财务共享里，六西格玛管理、精益管理应用的较多多。

从过往的经验来看，找到一批将工作完成的人并不难，但培养一批将工作高效完成或将工作难度降低到任何人都能高效的人却较难，而找到培养的人以及找到将工作难度降低到任何人都能完成的人更难。

四、GBS的业务范围

从GBS的价值主张出发，为了追求高效，后援职能里业务量大、高度重复、易标准化、无需面对面的工作将被放在GBS里。

对标财务共享，可能并不能单纯的从交易型业务和管理型业务进行拆分。传统财务共享业务范围的理论，认为交易型的业务如核算、结算、报税等属于业务量大、高度重复、标准化的业务，应放在财务共享；而管理型业务如预算管理、风险管理、成本监控等，因业务量小、差异化比较大，不应放在财务共享。

但从诸多财务共享实践上看，预算管理里的预算执行监控与分析、风险管理里的风险识别与监控等，同样具有业务量大、实时发生高度重复、监控手段可标准化的特点，这类职能也可放在财务共享。

再回到GBS的具体业务范围，需要以价值主张为前提去判断，每类后援职能的特点不同，以及后援职能在不同行业的特点不同，GBS的业务范围在不同企业里肯定也不相同。这个业务范围的选择，依靠的依然是运营管理能力。

五、GBS是财务共享的未来发展趋势吗？

每个观点都有一定的逻辑存在，因此需要根据不同观点来辩证分析：

1、是未来的发展趋势

但未来有多远，还需要根据以下几个条件的成熟时间点来判断：

无论是GBS或财务共享，都是一种为了实现企业价值的组织管理模式。但企业价值如何评价？组织管理模式如何选择？决策在于企业经营管理者。因此第一个条件是企业经营管理水平需要发展到能正确认识到GBS的价值。

GBS的研究者是否能够研究出一套成熟的理论体系来支撑GBS在企业经营中的价值呈现。

GBS的实践者是否能够从实践中总结出一套GBS的运营管理机制、培养出合格的GBS管理人才，向企业经营管理者来兑现GBS的价值。

财务共享的管理者，如何定义财务共享的长期发展？这里涉及自身的职业发展、企业经营管理者对自身的认知程度以及财务从业者的观念和思维。此点虽然对财务共享向GBS的发展趋势影响较小，但能影响GBS稳定度。

2、不是未来的趋势

财务共享组织模式虽起源于国外，但在国内已经走出了一条不同的发展路线。除了传统的降本增效外，还赋予了财务共享很多财务管理职能。比如定义为财务管理的大数据中心、财务管理的管控手段、总部财务管理的延伸、喊出了管理会计奔跑，财务共享开道的口号等。

财务共享与财务职能的融合，正随着国内共享理论和实践的发展更加深入，这个发展态势很可能影响到企业的经营管理者，从而整体冲击着前面第一点发展趋势所说的几个条件。

当然，也有一个可能：现在交易型业务虽然也融合在财务共享内，但后续随着GBS概念的逐渐成熟，会有意识的将交易型与管理型业务切分，逐步将交易型业务归入GBS内。

王泽，现任令才科技CEO，曾任阳光保险共享中心总经理助理、阳光保险众包业务负责人、质量提升室负责人。

十年财务共享建设运营经验，全程参与阳光保险财务共享服务中心前期论证、建设和运营。2014年财政部国内财务共享典型案例研究课题组成员，参与编写《财务转型始于共享服务》、《中国财务共享服务案例集》。多次参加北京国家会计学院财务共享相关课程授课。