20年12000家店！华莱士小餐饮模式是如何炼成的？

福州作为“中国小餐饮之都”，近年来涌现出以华莱士、周麻婆、令狐冲等为代表的上百个小餐饮连锁品牌，已在全国开出万余家门店，一些企业的营业额年增长率达到30%-50%。

之所以有这样的土壤和模式，与华莱士和华怀庆这两个如雷贯耳的名字分不开。一个三四线的品牌，过万家的连锁店，我想知道在那个年代能设计出这样模式的人背后隐藏着怎样的人性思考。

2019年第160期全文2852字，阅读时间8分钟

十九年前，华氏兄弟在福建师大校门口开了一家西式快餐厅，主营汉堡、炸鸡，取名“华莱士”。谁也没料到，这家当时丝毫不起眼的汉堡店，短短20年间竟发展成为遍布20多个省市，

拥有12000家门店、10万名员工的本土最大的餐饮连锁巨头之一

。成功自有成功之道。在餐饮行业，想把1家店搞得红红火火、排队等吃，可能只要一道招牌菜，但想把10家店经营好，就不仅要有好菜，还要有好的模式；而像华莱士这样，能在这么多城市“所向披靡”连开12000家店。那么，在“好产品”和“好管理”的基础之上，一定还有一种独特的商业模式作为支撑，而在这种商业模式的背后，则显示了企业掌舵人的智慧。

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创业之初

模仿麦当劳抢占二、三线市场

肯德基于1987年、麦当劳于1990年进入中国市场后，首先在一线城市布点和进行市场培育，那时，像福州这样的二、三线城市的消费者还只能“望梅止渴”。到了1994年，两巨头开进福州市场，顾客争先恐后以至于把玻璃门都挤破了。敏锐的福建商人——尤其是长乐人、连江人形成商帮，迅速捕捉到其中的巨大商机。“1998年至2002年，钱最好赚。”据从事该生意的宋先生回忆，当时投资约100万元就可在地级市开一家和麦当劳相当规模的餐厅，一个汉堡卖10多元，大家还排队，一般半年左右就可以收回投资。应该说，华莱士并不是第一个做炸鸡汉堡的本土企业，甚至不是在最佳时机进入市场的。

当2001年1月8日第一家华莱士餐厅诞生的时候，已经有本土汉堡企业做到了上百家加盟店的规模。一开始，华莱士也是完全照搬麦当劳、肯德基的模式，经营面积达300多平方米，尽管来的小孩不多，但也设了一个大大的儿童乐园；产品的定价也很高，汉堡卖8元至10元，可乐卖4元至5元，但华氏兄弟很快发现瓶颈所在：“

单价是很高，但销量却很少，日均营业额只有2000元左右，扣掉成本不亏也不赚。

”华氏兄弟之前做的是皮鞋零售连锁店生意，他们一开始做华莱士就有连锁经营的想法，但他们深知，如果单店的效益没有解决，连锁扩张将无从谈起。他们隐约感觉到，刻意模仿麦当劳是走不长远的。

02

找准定位开创中国“平价汉堡”模式很多时候，改革需要“置之死地而后生”才能成功。到了2001年8月18日，德克士在华莱士的斜对面开业了，一下子把华莱士推到了“要么等着死掉，要么杀出一条血路”的险境。华氏兄弟决定破釜沉舟，推出了“特价123”促销——即可乐1元、鸡腿2元、汉堡3元，正面迎战德克士。结果，第一天的营业额由平时的2000元增加至4000元，第二天达到6000元，第三天突破8000元。可以想象，1元至3元的单价能做出超过8000元的营业额，一天下来2000个客单，顾客排队会是怎样一种盛况。

虽然这次促销本身是“赔本赚吆喝”，但排队的场景引发了华氏兄弟的思考：

第一、说明汉堡、炸鸡产品本身是具有强大生命力和广阔市场的；

第二、必须正视中国的一个现实，80%普通市民的消费力还是有限的，10元一个的汉堡不是不爱吃而是吃不起。

华莱士迅速调整企业战略，停止模仿麦当劳，探索走出一条适合中国国情的“

平价汉堡

”路子来。

为了在确保产品品质的前提下有效控制成本，华莱士在门店选址上，主动避开租金昂贵的核心商圈和一级路段，选择入驻租金较低的二级路段和社区；在经营面积上，摈弃“大而全”，不设儿童乐园，力争让每一平方米都产生最大效益；在设备和装修上，统一采购、统一设计、统一装修，用流程来解决共性问题，以规模来压低采购成本；在原料配送和产品加工上，严格按照规范流程来操作，避免因原材料过期和操作不当造成浪费。“

一天做10个汉堡要一口锅，做500个汉堡也是一口锅，把这口锅的固定成本平摊到每个汉堡中去，成本差异会有多大？

锅是这样，坐椅、店面租金、装修投入都是这样。”华莱士用3年多的时间，逐渐摸索出一整套成熟的“平价汉堡”经营模式，让广大市民能以更实惠的价钱吃到更美味的汉堡，享受更便利的服务。

03

连锁扩张员工“合作联营”内生式增长华莱士在完善“平价汉堡”模式的同时，开始了连锁扩张的征程。华莱士一开始也尝试通过加盟来“跑马圈地”，很快就发展了七八家加盟店，但不久就发现，大部分加盟店很快就关门歇业了，存活下来的也分道扬镳另立门户。“自己赚2万元，加盟商却要亏20万元，从社会投资来看负18万元，参照巴菲特的价值投资理念，这种模式不产生价值，不能再走下去。”加盟的路子走不通，传统直营显然也不现实，自己一家店一家店地去开，速度太慢不说，店越多管理成本越高。

简单地说，华莱士鼓励有经验的老员工组成一个个团队，分派到各省市独立开发市场，团队自主寻址开店、自主经营、自负盈亏，公司在统一门店装修、品牌运作、物流配送、员工培训、产品研发等方面给予全套支持。所以，华莱士的门店不是某一个人的，而是属于一个团队的。2005年华莱士5周年庆时，全国只有100家门店，公司制定了“奋斗10年 百城万店”的目标，此后华莱士的门店以平均每年翻一番的速度增长。截至2019年8月，全国门店已经突破12000家。与正新鸡排一起成为中国餐饮连锁的“隐形冠军”。

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规模效应优化“产业整合”实现多方共赢乍一看，平价模式可以拷贝，合作联营也可以模仿，但华莱士在这两大基础上，依托全国12000多家门店及投资平台进行的产业链整合，却不是竞争对手所能复制的。
就像麦当劳在海外“以快餐吆喝，以地产盈利”的独特商业模式一样，华莱士早已突破了不折不扣卖汉堡的盈利点，而是把“平价汉堡”、“合作联营”、“产业整合”三者相结合，形成自己独特的商业模式。

所谓产业整合，目前来看，从餐厅的瓷砖、坐椅到厨房设备，再到鸡块、牛肉、面包、可乐甚至托盘纸，庞大的统一采购量可以确保从供应商那拿到最优惠的价格。正因为如此，华莱士的门店在全国几乎是开一家赚一家，盈利率非常高。理论上，从瓷砖到鸡肉再到托盘纸，华莱士可对涉及的每一个产业进行深度整合，每一个都是一个庞大的市场。反过来，产业链的优化整合，又能确保华莱士的终端门店能以更低的成本获得更好的原料，最终提升门店的竞争力、促进产品的销售。就这样，优势资源向强者集中的“马太效应”，使华莱士的商业模式越来越优化，“百城万店”并非最终目标，而是一个里程。小结：华莱士成功背后的原动力是什么呢？我的理解是，草根创业的华莱士，具有了榕树的基因。和松柏追求一枝独秀不同，榕树的最大特点在于，它的每一根树须只要触地，就可以独立成长为一株新榕，新榕再生新榕，最后独木成林。