■ 撰文 | 李 华
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生鲜传奇的门店标准化工作，业内有口皆碑。“五定SOP”（定位、定数、定品、定架、定价）甚至成为许多业内人士心中的“丰碑”，甚为“崇拜”。
这非常不易，社区生鲜，尤其是定位家门口菜市场、经营丰富生鲜品项、数百平米面积的社区生鲜店，标准化实在太难。而如果没有标准化，门店数稍微增加，形态就会变得面目全非，成本也难以控制。
所以，很多市场人士都会去学生鲜传奇。
基于此，在“2018中国生鲜零售大会”上，《商业观察家》重点邀请了生鲜传奇“执行者”沈华烽（总裁）来分享门店标准化实操。
（以下内容根据沈华烽口述整理）
今天跟大家说一下我们生鲜标准化的做法。
首先，（说下）选址标准化。离消费者更近是选址原则。
选址原则我们也发生过很多错误，比如说原来我们在商场底下做过，在写字楼底下也做过，比如我们在写字楼底下开店时，我们想写字楼里面有两万办公人员，我们有卖饮料，有卖生鲜食品，有卖水果，他们有这些需求，另外这些人下班回家要烧饭需要有菜，下班以后买菜回家也有需求，我们认为在写字楼里面开店是可行的。
但是我们做了三个月效果非常差，这个店就关了，因为真正到下班以后，到店里面买完菜回家的很少很少，他想买饮料，买休闲食品，在写字楼里面有大量的便利店，有很多的选择，所以这样的店就很难开。
我们在十字路口和比较繁华的闹市区也开过店，但是事实证明不成功。如果你们以后开这种实体店，最好避免在写字楼或者闹市区开这样的店。
现在我们的选址非常简单，就在小区的入口，离小区入口越近越好。
生鲜传奇门店500米范围，不到两千五百户居民就能满足开店需求。
正常从消费者家门口到店，最远的距离不超过五分钟，整个物业需要三百平方左右，我们现在的面积是两百五到三百，但是我们面积会做大一点，会做三百到五百，这是我们选址的标准化。
第二个就是卖场设计的标准化，生鲜传奇完全按照标准化设计在做，每一个生鲜传奇门店基本上是一样的，基本上做到千店一面，卖场的设计以岛状布局为主。这是我们卖场图，所有卖场图基本上一致，其中有三个大岛，我们叫蔬菜，水果，肉，和三个小岛，干货，杂粮，蛋品，围绕这个货场有35个货架，加上圆柱形的饮料货架，整个卖场结构都是一样的，非常的容易。
第三个要经营品种的标准化，整个生鲜传奇以品类管理的原则规划，一家超市要按照场景化的选品做品类规划，生鲜过去分生鲜三品，生鲜五品，原来分的很多，现在我们分成四品，我们分为生品，制品，熟品和伴品，整个是定数管理。
我们整个常规商品（生鲜）是四百（品项），整个卖场的结构是一千八百，是完全按照定数管理，所以很多同行交流参观经常问我们，我们生鲜店做小区门口、里面。但是到店里面买不到牙膏，买不到洗衣粉，买不到这些日常用品觉得很奇怪。这样店如果开在小区门口，牙膏也是需要，洗衣粉也是刚需。
因为这里面我们有明确的定位，是社区居民的一日三餐，所以我们根据场景化的定位角度来确定。
门店管理的标准化，这也是很多同行学习以后，认为我们做的比较坚持的一件事情，生鲜传奇做标准做的非常严格。我们认为一个门店或者一个公司标准化就是企业的“宪法”，在公司里面我们把门店所有管理都用表格或者用看板的形式做体现，而且这些表格，这些看板，全部要门店落地执行。
像很多同行去看过以后，看过我们有厚厚的手册或者看板都想学或者要看板，要我们的手册，我给同行的建议，最好自己做不能学，我们曾经也学过，我们看板也是去学习的，看了别的地方做看板做的非常好，拿过来我们自己模仿，但最后所有看板我们把他全部扔掉，让我们营业人员到现场一个一个自己做，只有自己做的东西才能落地，学别人的东西永远是别人的，我们这里有很多内容，比如说仓库的管理，卖场的管理，卫生的管理，包括店长每天重点工作或者重点的时间段，都有非常明确的标准。
我们认为建立标准化一个原则，四个字，简单和高效，一切以简单为高效来做标准。我们认为凡是十分钟教不会员工的就想办法不让他做，所有标准都让员工简单易学，旁边这张图就是水果的陈列图，门店的水果完全按照陈列表做陈列，员工不必要知道桔子往哪里放，香蕉怎么陈列，他只需要按照图里面规定怎么放就怎么放，所有门店都是一样的。
这张陈列图是我们总部来制定，我们所有生鲜传奇的新品，进店之前不是采购决定的，采购到现场看到任何新品以后，他要向营运沟通，比如说现在荔枝要上市我要上荔枝，营运就在门店现有的货架上把荔枝陈列位置陈列标准定下来，定完以后通知采货，把这张纸质的工作表传给门店，第二天荔枝到店，门店拿着这张表做陈列，对于门店比较简单，它不需要做任何的思考，执行就可以。
最好用的目标，化成最简单的方向，所有的标准都是让管理简单化。
这个是我们常规商品的陈列，所有常规商品，旁边是一个价签，价签旁边有几行数字，比如说这行数字写31，A1，M2，8这几个数字代表了这个商品在门店的陈列位置，所有商品在门店都以数字来表示，这个数字代表这个商品,第一个我们的自有品牌，原味酱油，它陈列在第31货架上，A陈列在第一层，1代表第一个。M2代表有两个陈列面，8代表它满货架陈列八个，就是非常简单的数字。
到门店以后，任何人包括小时工，只要教他两分钟，他立刻知道如何陈列，所以我们一个新店在开业前，只要把价钱打出来放在货架上，所有的陈列就不要人管，它只要按照价签对应商品，一个一个陈列就行了。
我们在门店开业前，我们的货架层板的高度，层板划分数，全部按照标准陈列的。新店开业之前不会多一个层板，因为都是有数字的，这就是标准化。
旁边一张图跟货架可视化软件公司合作，现在已经在应用，以后我们所有工作表，以前是通过纸质，excel表格传给门店，后期通过APP传到员工的手机上，员工通过手机看见水果什么样，所有的东西都是APP传到旗舰店。
这是我们刚刚前面说到我们看板，基本上以图文的形式来做，把门店的所有工作包括我们的着装，仓库的管理、门店卫生的管理，陈列以图文的形式展示，门店每天都按照这个图，按照这个给我们陈列，各看各的，比如说蔬菜就看蔬菜表，水果就看水果的表，它只要把关于他所要掌握的知识通过看板能够学习到就可以了，所有看板里面的内容，都是我们在现场实际做的，所以它非常容易操作。
这是我们营运管理31条，每天我们总部对于门店的管理就是31条的管理制度来执行，门店店长非常简单，他只要在开门，到晚上关店就按照这个标准来做就行了，我们门店也有表格化的管理，通过表格把重点工作进行规范。
这是我们开店小组，我们现在有八个开店小组，明天有八家门店开业，一个小组负责一家，我们一天开十到十二个店，开店小组是我们的黄埔军校，开店小组有严格的规范，我们所有的开店流程包括标志等等里面都有。
这是我们卫生清洁月度计划书，以前我们说门店做好，不知道怎么做，现在总部规定好，每天随时要做的卫生，每天做两次，星期一做什么星期二做什么，星期三做什么，通过一周，通过一个月轮回，门店卫生非常干净。比如说周一清扫地面，周一所有门店都做地面，周二做玻璃卫生，所有门店都做玻璃，所有门店的店长，把门店搞干净一点，把商品搞干净一点，把自己搞干净一点，这个对于商品的品质我们也在做日期的制度，通过我们现场的打包，通过晚间的打折或者赠送使我们的品质得到保证，保证的方法就是每天把它卖完。
这是我们总部监控中心，我前面讲的所有制度都是靠总部的监控中心做，门店至少有二十个摄像头，通过总部管控到所有方面，包括商品的陈列问题，包括卫生问题等等全部能体现到。
这是我们物流加工中心，现在正在改进，包括包装机，大量的包装设备，通过这些包装设备使门店商品得到标准化。
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