美国海军上将迈克马伦：与关键人物建立关系

美国海军上将迈克·马伦（Mike Mullen）当年第一次指挥，就让船撞上了浮标，因此他并没指望自己能一直在海军干下去。然而，凭借毅力和以人为本的领导风格，他平步青云，最终晋升为美国参谋长联席会议主席，辅佐了两任总统。他说，这是自己一生中最艰难的一份工作。他已经于2011年秋退休。

HBR：你怎么定义自己的领导风格？

马伦：不管是怎样的组织、目标和使命，你都需要依靠人来完成。我从第一次担起指挥之责就一直坚信这一点。我努力了解人，了解他们的想法、需求和做事方式，进而据此来调整指挥和任命。这样也让我有机会了解下属的目标，并在帮助他们实现目标的同时，兼顾舰队或组织目标的达成。从指挥全船100个人，到当上联席会主席管理220万人，难度逐级升高。这么多人，往往只想让你高兴，而不会告诉你坏消息。理解我们想要做到和实际在做的事情之间的鸿沟，才是真正的挑战。

HBR：你说过做联席会主席是你一生中最困难的一份工作，为什么这么难？

之前我一直在海军做具体工作，对政策层面所知甚少。而身为主席，95%的时间都是跟总统和其他主要内阁成员一起，面对最高一级的政策。我必须在那种环境下成长，而且工作强度很高，是真正的全年无休、24小时待命。从我的立场来讲，我需要走出办公室，去跟一线的人接触，我会为此花40%左右的时间。当了主席就不能再这样了，因为你不出席会议就会影响会议结果。

不过我的风格一直是接近一线，也就是我们所说的战争中最前线的那些人，去看看我们的指令落到实践层面是怎样的。当然，许多前线指挥官不愿意让主席那么接近战争，这一点我理解，但我尽量深入他们之中，所以我出行有2/3的时间是去国外，剩下的时间在美国，因为我必须了解陆军队伍。

陆军是我们军队凝聚力的核心。他们首当其冲地承受战争压力，努力向反叛乱的方向转型。他们流血牺牲，家人担惊受怕。我不能只看送到总部的报告，必须去体会他们的生活。我会跟妻子一起去全美各地看望他们。这样一来我会更好地了解我们的指令对他们而言意味着什么，回到华盛顿做重要决定时都会考虑这些。

HBR：你在阿拉伯和美国、军队和市民、民主党和共和党以及陆军部队的不同分支之间建立了沟通的桥梁。要跨越文化鸿沟，有什么诀窍？

要坚持，而且一定要诚恳。我一直努力跟关键人物建立关系，即使不同意他们的观点，也要尝试从他们的视角看问题。我通过这种方式与土耳其、俄罗斯、中国、日本、韩国、阿富汗、巴基斯坦、伊拉克、以色列和意大利的同我职位相仿的指挥官建立联系。有些联系并不十分紧密，但足以在需要时实现对话，特别是在危机出现时与对方通话，更好地了解情况，找出双方可以合作的途径。

至于华盛顿政坛，20世纪90年代中期我在海军管财务，当时就跟国会的重要成员建立了关系，因为他们负责拨款。我曾与两党共同讨论过造船、购买武器系统和赞助军人福利等海军的关键问题。

对其他组织的人，我也这样做。当上主席大约一年的时候，我在住处为华盛顿主要NGO负责人举行招待会。事实证明这样建立的关系非常有用。我记得某次招待会上还有人来跟我说：“我们从1973年起在阿富汗的1400个城镇都有代表。”我说：“那我会尽一切努力向你们打听情况。”我从很多个不同的方向开展工作。人无信不立，我努力建立信赖。

HBR：你为什么公开反对禁止同性恋者公开服军役的政策？

奥巴马总统上台时显然要废除这项政策，所以我开始跟一个小组探讨可行性问题，以及废除后我们该如何操作。在战略层面这是个很有争议的问题，不过我从情报中得知，对年轻人来说这根本不是问题，这个消息很重要。我还跟服过役的同性恋者交流，了解他们的看法和经历。

通过这些活动，我认识到这个问题从根本上属于诚信问题。我从1964年6月30日进入海军士官学校（Naval Academy），就被告知荣誉和诚实构成我们为人的根本，是我们的核心价值。然而我们却逼迫那些愿意为国捐躯的人说谎，隐藏真正的自己，这怎么行？在国会听证会上，我知道会有人问到我个人的意见，所以开场白里没有提。虽然不是出于本意，但我的意见完全改变了辩论的范畴。许多人说我很有胆量，不过我倒不怎么紧张。

HBR：碰到像“不问不说”（Don’t Ask, Don’t Tell）和增兵阿富汗这样的争议问题，你作为主席怎样在高级领导人之间建立共识，换句话说，怎么劝说不同意的人？

我是个重视合作的人。我一直都让联席会议成员和副主席一起参与，和谐讨论所有问题。去白宫汇报正是我的工作。有了不同意见，我当然就该跑腿了。异议有时能解决，有时解决不了。如果哪位成员对某项关于重大决策的方案表示坚决反对，我就有责任以口头或书面形式表达出来。

HBR：你任职期间的两位总统，乔治·W·布什和巴拉克·奥巴马，他们的政治观点和领导风格截然不同。你是怎么调整的？

首先，我从不谈论他们和他们的风格。我并不需要做大的调整，因为我的意见是独立的。我提供与政党无关的中立视角，给出建议。等总统做出决定，讨论就结束了，我们各自开始行动。一直都是这样。

HBR：你的父母在好莱坞从事公关工作。你从他们身上学到了什么帮助你成功的东西？

他们那一行外表光鲜，但也很辛苦。多亏我的父亲，他让我只看到积极的东西。父母都致力于为别人的生活增光添彩，而且他们都非常勤奋。我学习了他们那种强烈的责任感。而且在政治、艺术与科学、教育乃至体育等各种方面，他们都乐于接受不同观点。他们有很多朋友，都是非常有趣的人。我小时候还不太理解，但早已耳濡目染。

HBR：你在海军士官学校的时候并不是非常优秀的学生，后来是怎样转变的？

我上高中的时候是好学生，但不用特别用功。我知道自己需要纪律，这也是我选择海军士官学校的原因之一。而且我们没什么钱，要想接受好的教育，只能选择减免学费的地方。我在那里遇到了来自各地的优秀年轻人，从鸡头到凤尾，身边的人水平都很高，竞争非常激烈。我可以竞争，但我对学习兴趣不大。我的成绩过得去，就是没怎么用心，这一点没什么可自豪的。如果有机会从头来过，我会换一种方式。

HBR：我看到你说没指望自己在美国海军一直干下去。

我一开始计划在海军待五年，也就是我们的服役期。但我爱上了出海，热爱那种看世界的感觉，每一天都不一样。海军要求严格，工作很难，可是令人激动，我们在书写历史。我26岁开始指挥军舰，真的很喜欢那种感觉。总体而言，我算是挺成功的吧。我总跟别人讲，不管你年轻时怎么想，人生总会向前进，未来可能大大超出预料。

HBR：可是我们知道，你第一次指挥的军舰装上浮标，让你受到了很大打击。

没错，那可真不是什么好事。那是我人生中第一次真正遭遇失败，也是我妻子德博拉第一次看到我失败，对我们两个人来说都是创伤。我当时得到那种评价，大家都以为我前途尽毁。但我有一位十分热情的导师乔治·沙利文（George Sullivan），他帮助我走了出来。

我学到的是：失败后该怎么办？是放弃还是重新站起来继续努力？我选择了后者。我们经常只看到成功的荣光，然而成功之前往往有很多很多的失败，根本不会写在维基百科和个人档案上。失败和成功一样都能教给你很多东西。

HBR：你指导别人的时候会教什么？

第一，不要断绝关系，因为你不知道什么时候还需要用到那些关系。第二，让自己拥有多种教育、多种不同任务的选择。有一次我问几个年轻的空军官员，有谁愿意调到财政部去。有人也许会想这样的调动会严重影响事业发展，但我都会把表现最好的人调过去，因为军人必须对财务加深了解。这些人获得成功之后，其他人就会效仿。

我也尝试以身作则，让大家接近我，看看我重视和不重视什么，我在某些情况下会怎么做。还有，长期以来我一直都会去帮助遇到麻烦的人。他们可能处在事业起步时期，正举步维艰，我明白那种处境。

艾莉森·比尔德（Alison Beard） | 访

蒋荟蓉 |译 刘筱薇 |校 万艳 |编辑

原文参见《哈佛商业评论》中文版2018年2月刊《美国海军上将迈克马伦：与关键人物建立关系》。

《哈佛商业评论·跨界人生》 编辑｜王婷tingwang@hbrchina.org

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