百佳CEO专访丨建发股份张勇峰：做有社会责任感的企业

建发股份张勇峰在2017中国百佳CEO榜单中排名79名，其中ESG指标排名第一。他认为，当今CEO所面临最重要的挑战，无非就是生存和发展。对建发股份来说，最重要挑战是可持续发展。

厦门建发股份有限公司（以下简称建发股份）是一家以供应链运营和房地产开发为主业的企业。1998年上市后，公司主营收入、净利润和净资产等经营指标保持了近20年年均30%左右的增长。难能可贵的是，张勇峰领导下的建发股份在本刊2017中国百佳CEO榜单中，环境、社会和治理（ESG）指标评估排名第一。ESG评估机构对其在环境和治理方面反馈积极，在社会评分项上没有明显的短板。以下是本刊对建发股份董事长张勇峰专访内容的摘编。

HBR中文版：在过去的20年，建发股份从传统商贸企业成功转型领先的供应链运营商，公司战略分为哪几个阶段？

张勇峰：首先要更正的是，领先的供应链运营商是我们未来的定位目标，现在我们离“领先”这个高度还有很远的距离，只能说还在转型的路上吧。十几年前我们确定了这个转型发展战略，回头来看这个过程似乎经历了这么几个阶段：第一个阶段是思考论证阶段，第二个阶段是理念转型阶段，第三个阶段是创新发展阶段。

第一个阶段的核心挑战是转型的必要性，以及向哪个方向转型。第二个阶段的核心挑战是在发展战略确立之后，如何再造经营管理理念。第三个阶段的核心挑战是如何使既定的转型发展战略落地推进。

HBR中文版：每一阶段解决核心挑战的关键是什么？

张勇峰：解决第一阶段核心挑战的关键是，树立全员危机意识，确立与企业资源和能力相匹配的战略发展方向。解决第二阶段核心挑战的关键是，重塑企业价值观，建立新的经营理念。解决第三阶段核心挑战的关键是，重新确立企业的市场价值定位，找到创新发展的着力点。

HBR中文版：传统企业实施“互联网+”战略，你有哪些心得？

张勇峰：“互联网+”是当今企业中非常流行的实施经营战略的基础。但传统企业，特别是大中型传统企业，实施此战略的成功案例鲜见。建发股份虽有电子商务，但算不上电商企业，因此我对“互联网+”的理解还是非常肤浅的。我谈几点自己的拙见：

首先，互联网+战略不是企业创新发展的万能解决方案，但没有互联网思维的企业一定会被淘汰。其次，“互联网+”战略可用于营销那些需要信息受众广大、消费群体不确定、流通费用高、成本相对稳定的零售类消费品，但不能把它当成万能的营销利器。再次，不要简单地把“互联网+”仅仅理解为“+商品”，也可以“+服务”，要从更广阔的意义上去挖掘互联网对经营与管理的价值。对很多企业而言，商务信息化就是“互联网+”战略的实践。

HBR中文版：当今CEO面临最重要的挑战是什么？

张勇峰：当今CEO面临的挑战太多了。处于不同发展阶段和周期企业的CEO所面临的挑战各不相同。这些挑战都源于企业发展中所遇到的内外部问题，如内部的治理结构和管理机制、企业文化塑造、经营模式和理念创新、产品和技术转型升级等等；还有，外部的诸如国家产业政策调整、跨界竞争、行业重新定义、新业态的冲击等等。对建发股份而言，还有国际政经环境不确定性所带来的挑战。概而言之，当今CEO所面临最重要的挑战，无非就是生存和发展的挑战两类。对建发股份来说，最重要挑战是可持续发展。

HBR中文版：你如何看待可持续发展或ESG指标与公司战略的关系？

张勇峰：毫无疑问，作为一个有社会责任感的企业，公司战略的制定和实施应该优先考虑ESG的因素，这不仅是一个战略实施的可行性问题，也体现了企业的道德伦理水准。如果公司战略中的投资决策仅仅考虑了传统的财务指标，这种公司战略不是可持续发展的战略。从另一个角度看，企业ESG意识的增强也可能为企业制订公司投资战略提供更大的想象空间。

要把这种观念体现在战略规划的文字之中是比较容易的，关键是在战略执行之中如何做到。我认为，企业只有在投资决策管理体系中建立ESG管理机制才能将ESG观念落实到执行中。

HBR中文版：当二者遇到矛盾时，你如何决策？

张勇峰：我认为这不是问题。当经济效益与ESG发生矛盾时，只能以ESG的考量为决策基础。这是一个负责任企业的必然选择。建发股份更应如此。

HBR中文版：究竟是什么造就了杰出的领导者？

张勇峰：我注意到这个问题用的是“造就”这个词，而不是“培养”。造就一个杰出的企业领导者的因素非常复杂，不可能像硕士、博士那样简单地从学校中培养出来。中国有句古话叫“时势造英雄”，从一个普通的企业管理者的角度来看，我认为，造就一个杰出的企业领导者最重要的因素还是天时、地利、人和。这三者的内涵我就不赘述了。当然，企业家个人的专业学识、人文素质、价值理念等，都是不可或缺的基础性要素。

HBR中文版：如何判断自己走在正确的路上？

张勇峰：这是一个很有意思的问题。从哲学的观点看，对个人言行正确与否的预判往往都是唯心的，对企业管理行为的评判也是如此。我经常对我的同事们说，管理之始没有对错，正确，没有掌声；错误，则会受到惩罚。因为，经营管理行为乃至发展战略的决策都是始于唯心的判断，即使取得了预期效果也不一定能被大家认可。能被认同的往往只是其错误或失败的结果。

回到这个问题，我认为自己正在带领公司走在正确的路上。与上述同理，因为我今天所走的路既符合我的心证，也符合董事会和经营层的共识。

HBR中文版：5-10年之后，你领导的企业会是什么样子？

张勇峰：您可能忽视了建发股份是个国有企业，干部是要按时退休的。5-10年后我将退出这个企业的管理舞台。那个时候，这个企业管理层可能已经谋划了更高层次的发展战略，作为一个综合性服务企业，它的主营业务范围可能已经发生了很大的变化。我只能说，希望那个时候，建发股份仍然是一个股东信任、员工热爱、客户满意、社会尊重，具有创造价值能力的企业。

王丰丨文
王丰是《哈佛商业评论》中文版前首席撰稿。 李剑丨编辑 李剑是《哈佛商业评论》中文版助理主编。 《哈佛商业评论·百佳CEO》 编辑｜李剑jianli@hbrchina.org

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