陈春花与任正非围炉日话：解密华为的立业之本

（原标题：与任正非先生：围炉日话（十五则完整精华版））

本文来源于微信公众号：春暖花开。

2016年岁末，田涛、孟平、曹轶，还有姚洋教授，我们一起与华为创始人任正非先生见面交流，约好早上9:30时见，想不到到了见面地点，任先生已经早早在那里等，很感动。坐下，任先生看到我们穿的单薄，就问身边的同事，看看有壁炉的会议室是否空闲，如果空闲，我们转场去那里，得到确认可以过去，任先生就带着我们转场去另一个会议室了。

令我惊奇的是，任先生自己开车做司机带我们过去，我和姚老师都说，这是该是史上最贵的“司机”，坐在任先生亲自驾驶的汽车上，更深地钦佩任先生，刚一见面的两个环节，已经深深地折服，这是一个完全不一样的领袖。任先生带着我们到了新的交流地点，这间会议室里，壁炉已经点起的炉火，就在壁炉前，我们围桌坐下，一场温暖的对话就这样展开，我忽然想起王永彬的《围炉夜话》来，作者以“安身立业”为总话题，分别从道德、修身、读书、安贫乐道、教子、忠孝、勤俭等十个方面，揭示了“立德、立功、立言”皆以“立业”为本的深刻含义。而今我们就是在一个真实冬日的壁炉前，倾听缔造在全球具有影响力企业的创始人“立业”之本的深刻含义，所以我把这次交流，名为《围炉日话》以记之。

第一则

做出来是天才，做不出来是人才。

任先生说，华为的容错率是很高的，放手让大家去做，在研究上要允许大家犯错误，要给时间和空间让研究人员安心去做。假设一个新研究项目能够做出来，那华为就获得了天才；假设一个新研究项目做不出来，华为就得到人才。因为能够成功的项目非常少，所以是天才。而项目失败的研究人员，他们经历过失败，知道失败的滋味，同时努力过，奋斗过，所以一定可以更好地总结过去，不重复犯同样的错误，继续前进，这正是公司所要得到的人才。

第二则

金钱变知识，知识变金钱。

华为是一个有战略耐心的公司，所有的创新和尝试，都是在主航道上做出的选择，由战略做出界定。所有创新项目的选择，已经通过战略做出筛选。这个过程，可以用两组数据来说明，据了解，华为2016年研发投入120亿美元，其中30亿美元用于研究创新，2万人，这是一个金钱变知识的过程，这个过程就是把广泛的信息最终变成与华为公司战略相匹配的知识。其中用于确定性开发90亿美元，6万人，这是一个知识变金钱的过程，把与战略相关的知识转化为华为的技术与产品，让华为具有持续的市场竞争力和战略上的领先能力。

第三则

没有基础研究，无法成为平台。

企业如果想成为平台型企业，一个核心关键是：企业需要有基础研究，需要在基础研究中做大量的投入。这次交流又给了我一个特别的视角，是因为华为愿意投放在基础研究上。一个在多个领域取得成功的企业，一定是一个平台型的企业，而成就一个平台型企业，在任先生看来，就需要有基础研究，没有基础研究，不可能成为平台企业。

第四则

生存依靠绩效。

任先生却从另一个角度谈了他对手机业务的看法，让我真心钦佩。他说，的确华为手机业务发展得很顺利，也非常好。但是对于华为而言，主航道外项目的衡量，还是以业绩为主。对于主航道外项目的衡量，还需要一个更重要的维度，那就是项目本身要达到华为对于盈利的要求，以及正现金流的要求，如果在约定的时间里，达不到这两点，不管这个项目有多大的影响力，没有达成盈利预期，没有正现金流，也是会被关闭的。企业必胜的信心不能建立在远见和长期的预期中，而应该是建立在真实的绩效基础上。

第五则

内外合规。

华为对于内外部的合规要求都是极为严格的，华为从依赖个人，到可以制度化可持续地推出满足顾客需求的、有市场竞争力的成功产品的转变，就是在任先生1997年访问了IBM等公司，决定开始管理体系的变革和建设开始的。任先生当时就提出了“先僵化、后优化、再固化”的变革指导思想，这也是华为能够建立一套行之有效流程的关键之所在，并以此建立了自己内部合规的习惯。而“构建和谐的商业生态环境，让华为成为对当地社会卓有贡献的企业公民。”我想这是任先生及华为对于内外合规的理解和选择。

第六则

华为是一家全球化公司而非中国公司。

一次在瑞士我们有幸见到华为瑞士公司的负责人，这是一位外籍人士，朋友问：“您在中国公司里工作的感觉如何？”这位华为瑞士公司负责人说：“华为不是一家中国公司。”这个回答让在场的中国人都很惊讶，我把这个转述给任先生，他自己也笑了，回答说，的确华为是一家全球化公司而非中国公司。现在华为建立起了一个全球体系，华为的销售额中超过70%来自于海外市场，华为的产品及解决方案已经应用于全球100多个国家，在海外已经进行了全球架构的组织布局，按照围绕着人才设立机构的原则，通过跨文化团队合作，已经实现全球异步研发战略。

第七则

中国稳定的基础是制造业。

任先生总结一个国家发展的规律，比如，美国依靠石油产业奠定了自己国家的经济稳定性，英国依靠黄金奠定了自己国家的经济稳定性，而中国有13亿人口，中国需要更多的就业机会，才会有稳定的经济基础，所以中国应该和德国一样，以制造业为核心，依靠制造业的发展来获得经济的稳定性。

第八则

多元文化与独立的人。

谈到深圳，任先生认为深圳之所以在中国有着极为特殊性，是因为这个城市具有两个最大的特点：多元文化与独立的人。深圳的故事就跟硅谷的故事是一样的。深圳是中国最先走在开放改革道路的地方，深圳有着非常多的发展基因，开放的基因。

第九则

理想主义+奉献精神

独立的人是一个什么样的人，任先生认为是“理想主义+奉献精神”的人。华为的几个广告一推出就引发了巨大的反响，这几个广告也是对任先生关于“理想主义+奉献精神”的诠释。任先生说到：上帝粒子研究的最新发展，那是厚积薄发；跌倒了的乔伊娜，依然抬起头来冲锋拿冠军，那也是厚积薄发！我非常喜欢这两幅广告，亦如我喜欢“芭蕾脚”与“布鞋院士”的广告一样，理想、奉献、艰苦、奋斗，这是华为崇尚的“人”。

第十则

不需要感恩，只需要契约。

谈到员工与公司的关系，我们谈到了“感恩”这个词，在我们的认知里，觉得当一个公司能够给员工提供好的工作环境，获得好的收入并能够不断成长，这个员工应该有一种感恩的心。想不到任先生不接受这个观点，他说，在华为，我们不需要员工感恩，如果有员工觉得要感恩公司了，那一定是公司给他的东西多了，给予他的多过他所贡献的。我听到这里，就问身旁的曹轶，她在公司工作十多年，问她怎么理解任先生这个说法，她的回答也给我很大的触动，她说，她更多感受到的是“责任”，而不是“感恩”。田涛也随之附和说：华为与员工之间是一种契约信任的关系，不会用感恩或者情感作为纽带。

第十一则

华为更像军队文化。

一个企业如此强调流程，所以我们自然就讨论到华为是更贴近西方文化的一家公司，任先生没有完全同意，我谈了自己的看法，觉得华为更像军队文化，任先生确认，他认为华为的确是军队文化特质。田涛补充说，华为更像美国的军队文化。想到美国军队，我总是会想到西点军校的22条军规，以此来看华为，的确觉得非常接近，甚至你可以认为华为本身就是一个商业军队。

第十二则

华为最强的是财务体系与人力资源体系。

“当姚老师和我问任先生，他觉得华为成功的核心点是什么？他回答说：还是财务体系和人力资源体系。”

第十三则

真正的人力资源策略都是反人性惰怠的。

关于华为人力资源部分，谈到华为人力资源策略，想不到任先生讲了一句非常特别的话，他说：真正的人力资源策略都是反人性惰怠的。任先生抬高他的手势说：企业要想生存就要逆向做功，把能量从低到高抽上来，增加势能，这样就发展了。人的天性就是要休息、舒服，这样企业如何发展？任先生正是通过洞察人性，激发出华为人的生命活力和创造力，从而得到持续发展的企业活力。

第十四则

“在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤。”

华为布局全球的能力，是把能力布局在人才集聚的地方，用华为的话来说就是：“在有凤的地方筑巢，而不是筑巢引凤”。机构随着人才走，不是人才随着机构走。是在全球找人才，找到这个人才围绕他建一个团队，不是一定要把他招到中国来。在任先生看来，离开了人才生长的环境，凤凰就变成了鸡，而不再是凤凰。

第十五则

人是最重要的。

人是最重要的，认识到人才的价值，也要给人才合理的回报，合适的价值空间，给适合的工作环境，一个小插曲，我们交流的会议室，是一个有着欧洲风格的房屋，我们觉得整个装饰很漂亮，但是任先生说，这是华为最早设计的办公场所，还很土气，现在的东莞松山湖总部就非常漂亮了，这个还不达标。在华为看来，人比机器重要，因此尽量把人装备好，把环境做好。

结尾

也许是火炉的温暖，也许是话题本身，时间在不自觉中溜了过去，想不到已经到了我们要赶去机场的时间。当任先生知道我们要赶去机场，马上嘱咐服务员把本来是他自己预定的午饭送上来给我和姚老师吃，我们也客随主便，就把任先生和家人预定的盒饭给吃掉了。之后，他陪着我们下电梯到车库，想不到他会为我拉开车门，那一刻被任先生细致、平和的品性所折服。

车行驶在去机场的路上，我回想这一个上午，在整个上午的时间里，只有我们和任先生之间安静地交流，没有人来打扰，没有电话进入，一切都是从从容容，也是那样的专注，这一点可见华为的品质。

虽然我算是比较熟悉华为的人，但是与任先生面对面的交流，依然感受到还有很多需要从机理上去理解的东西，也许下次的交流，我可以延续《围炉日话》这个题目。只是这一次多少有点可惜的是，我们沉浸在交流里，竟然忘了照张相，在一个刷脸的时代，这算是一大损失哦！

（本文完）