350年的企业：家族与职业经理人如何各司其职 访默克执行董事会主席柯禄唯（Karl-Ludwig Kley）博士

（原标题：350年的企业：家族与职业经理人如何各司其职 访默克执行董事会主席柯禄唯（Karl-Ludwig Kley）博士）

2006年空降之后，柯禄唯给默克带来了堪称“奇迹”的十年。

简而言之，这家一直将目光聚焦在欧洲的传统德国医药化工企业开始放眼全球，转变成为在医药健康、生命科学和高性能材料三大专业领域都颇具竞争力的高科技跨国公司——十年总计380亿欧元的大手笔助推了这一过程。从数字上来看，2015年默克的销售收入达到128亿欧元，与2009年近9亿欧元的历史相比，有机增长率达29%；而从2011年至今，默克公司股票涨幅达197%，跑赢同期德国DAX指数的54%——这家成立于1668年的“老龄”企业像被神奇之手牵引一样开始绽放“封存已久”的活力，变得越来越“年轻”。

350年的传统企业如何有效地汲取现代的商业智慧而不断实现自我提升？迅速膨胀的过程中又会遭遇哪些问题？家族企业该如何处理与职业经理人的关系？柯禄唯就这些问题接受了《中国经营报》记者的采访。

创新是一场持续变革

《中国经营报》：2015年底的时候，默克宣布启动品牌重塑全球战略，我注意到很有意思的一点，就是重点提到要从“respected”（受人尊敬的）转向“emotive”（激发感情的），你能否解释一下后者的内涵？对于很多企业来说，成为受人尊敬的企业是一个很伟大的目标，默克为什么会做出这样的转变？

柯禄唯：默克在过去的时间一直致力于打造这样的一个转变，所谓emotive，就是希望与我们所有的相关方们打造一个更加密切的情感纽带，我们希望所有的员工以及成员都能够以开放的方式进行思考，而不是过于闭塞。我们希望鼓励大家去交换相关的意见，并且与其他的相关方进行全面的合作。

这也代表了我们一以贯之的创新思维，在过去的数年当中，默克经历了数场非常大型的变革，为了更好地引领并且保证长期的创新，我们要打造出一个以创新为核心的企业文化以及思维方式，这是非常关键的一个理念。我们并不希望简单地给外界一个非常古老、非常死板的印象——提起350年的企业，大家的第一印象往往是这样，但是作为默克来讲，我们其实是非常具备活力，也做出了一些非常大胆的尝试。所以必须要把这个核心的思想以及核心价值传达出来，并不仅仅是一个LOGO的创新设计，还有整个企业文化的全新改变，以及采用一个非常大胆的视角，颠覆了整个医药界对医药传统领域以及医药企业的看法，这也是我们做出的一个非常重要的决策。而正是通过这次转型，默克的品牌才能够真正的脱颖而出。

《中国经营报》：此前采访中你也提到了创新的三部曲：中期、短期和长期。你认为一家企业如何才能实现这三个阶段的创新平衡？

柯禄唯：创新必须是一个持续变革的进程，仅仅通过闭门造车是绝对不可行的，作为创新来讲，可大可小，不一定是在短期就可以直接发现的。我们必须要找到非常好的方法去预测终端用户的核心需求以及他们未来需求的变化，只有这样才能保证创新的相关性以及创新的一致性。

在创新三大主要的阶段之间实现一个平衡是必备的路径。我们究竟要在一个项目上投资多少，预算是多少，所有这一切都必须要有非常好的洞察力。这里可以举个例子，就是我们的有机发光二极管(OLED)项目。其实应该在上世纪的末期就开始做相关的研究工作，到现在已经有20年的时间了，才真正看到了它的发展曙光，获得了更好的市场回应——在长期投入以及长期研发上的洞察力是非常重要的。

《中国经营报》：现在，越来越多的产业会遭遇突如其来的“破坏性技术创新”的颠覆，在医药领域是否也存在这样的威胁？要如何防范？

柯禄唯：对于我们自然科学领域来讲，特别是在生物界以及医药界，这种颠覆式的创新并不像其他行业那样发生得那么快，而且通常来讲，这种创新是可以去预测的；另一方面，我们的产业环境也在不断地发生变化，会相应地带来商业行为以及商业模式的调整，这方面需要与所有的相关方建立非常长期以及直接的沟通。这种事情也要有一个过程，可以有很长的时间来进行调整。

不过，我觉得数字化确实可以作为一种颠覆性的技术存在，确实也会对医药行业产生非常大的影响，因此默克也在一直加大这方面的投资，促进数字化技术在默克的应用以及整体的发展。

核心价值观与本土文化的平衡

《中国经营报》：默克过去走出了一条通过并购来实现快速增长的道路，去年更是以170亿美元现金收购全球最大化工试剂生产商——美国西格玛奥德里奇（Sigma-Aldrich），由此刷新了默克的并购历史，你怎么看待并购在企业扩张中的作用？

柯禄唯：默克整体的发展策略是关注长期的，同时也必须关注一个多样化的成长，这也是我们过去350年来实现快速发展的一个重要原因之一。如果说一家公司只关注一个领域的话，是无法保证长期的快速发展的。

在过去的一段时间内，在三大业务分支当中，默克都经历了非常多的收购。2007年通过收购雪兰诺，默克正式进入生物科技领域，随着对Sigma-Aldrich的收购，我们建立起了全球最领先的生命科学行业电商平台——并购是实现快速增长的一个有效的捷径，生命科学是我们目前的第二大业务分支，一开始的体量较小，如果仅仅通过有机增长的方式，至少是在十年之内，也无法达成世界顶尖的规模，必须要通过收购的方式实现。这也是我们在过去一段时间做如此多收购的重要原因。

《中国经营报》：并购使默克实现了从一个中型企业到大型跨国企业的跨越式发展，这个从小到大，从本土到全球化的过程中会不会滋生一些所谓的“大企业病”？

柯禄唯：这中间自然会经历很多挑战，在2007年收购雪兰诺的时候，我们没有任何的收购经验，所以说我们必须要边做边学，吸取其中的经验以及教训。很重要的一点就是随着一个公司的逐渐成长，必须要学会兼容并包，逐渐地包容其他收购进来的公司以及企业文化，进一步地整合到现有的产品架构当中。

还有一方面的挑战来自于创新，因为创新本身就不是一件容易的事情，更不用说要把全球化的创新与本地化进行更好的融合。随着我们把原有的欧洲的这些技术进一步地实现本地化的生产以及本土化的转变，不仅仅需要技术上的突破，更需要公司整体能力以及实力的提升，需要内部管理手段的配合，这些都是企业必须要做出调整的地方。

另外，还有很重要的一点，我觉得任何一个企业的发展必须要有自己的“灵魂”。简而言之，我们在不断的发展过程中要坚持核心价值，同时，要在全球化发展过程中来进行调整，在这两者之间达成一个平衡。比如，我们在本地化的管理上要做到接地气，符合当地文化以及价值观的一些要求；但是必须要坚守的一点是企业的核心理念以及本原，如果连这一点都动摇的话，那么是无法去适应任何其他各国文化的。因此，要坚守自己的管理理念，坚守自己的管理个性，在此基础上去认真聆听本地化的需求以及看法，我觉得这才是在管理方面必须要做到的。

所有权和经营权的分离

《中国经营报》：在你十年的任期内，默克在各方面都取得了很大的进展：规模扩张，全球化，业绩大幅提升等，其中你认为哪些更有成就感？原因是什么？

柯禄唯：如果要选出一个，其实真的不是那么简单。但是如果要我说的话，我觉得就是在过去的10年当中，默克经历了一场非常快速的变革，但同时又能保证核心价值观不变，这可能是最大的一个成就。

而且这一切成绩的取得也得益于默克独有的所有权架构，其中70%的股份由默克家族持有，这让企业能够更加关注长期的成长以及可持续的发展，而不是像其他的一些跨国企业一样，关注点更多投入在短期的财报上。这一点是默克发展的一个独有的基础，也是独有的价值所在。

而且，这个制度也在代际传承中不断延续下来。默克家族把他们绝大部分的资金都投入在默克公司以及相关业务上，这一点非常关键，因为这意味着他们是以一个企业家的视角去发展默克。目前为止默克已经到了13代家族成员，内部建立起了一个无缝的传承制度，只有这样才能够确保整个管理体系的无缝传接。

《中国经营报》：不过，创始人与职业经理人之间的“矛盾”在很多家族企业中都不断上演，默克是如何避免的？

柯禄唯：家族成员以及职业经理人必须要明确各自的职责，不能突破自己的职权去干涉另一方的决定。我在任职前，就与默克家族进行了非常好的沟通，我就是负责整个公司的运营及管理，在过去十年的从业生涯当中，没有任何默克家族人员会干涉我的决定，他们会向我表达意见，我也会认真聆听，但实际决定还是由我自己来做。这建立在我们的相互尊重和信任之上，而且这种关系需要一步步去强化。

与此同时，家族也要有很好的治理机制，就是每个家族成员也要明确自己的角色，作为默克家族来讲，目前已经超过250个家族成员了，如果每个人都各抒己见的话，那么我这个职位就做不下去了，因为不可能做到面面俱到。这个制度对职业经理人的引入和退出也有相关的安排，在其进入默克管理层、特别是加入执行董事会之后，会有机会被邀请成为默克家族的成员，在任职期间有权去投票，但是在离职之后，这个权利也就随之消失。

深度 愿景管理VS绩效管理

“如果想要教一群人去造船的话，那么，不要单纯教授他们如何去砍木头、如何去造船，而是要教授他们大海的深邃以及美丽”——这句话出自于一位法国飞行员兼诗人，柯禄唯十分欣赏这个表达，因为这与其商业哲学不谋而合——企业必须要树立一个长期发展的愿景。

很多评论称柯禄唯是一个传奇人物，在某种程度上来说确实如此。作为职业经理人在家族企业里耕耘了十年已属不易——反观国内的企业，职业经理人高调被引入，之后还未施展拳脚便黯然下课，之后又一个经理人重蹈覆辙，直到最后创始人无奈回归的“戏码”，更可想而知其中的难度；更何况，默克这家传统的家族企业在这十年中发生了脱胎换骨的变化——如何让员工追随这样的转变，更重要的是如何让企业背后的家族认可这样的“冒险”，也正是柯禄唯的过人之处。

其中的一个原因，柯禄唯归功于默克独特的股权结构——70%以上的家族持股使其能够更加关注长期的成长以及长远的发展，而不会太过在意短期的绩效与短期的财务指标；另一方面，29.3%的公众持股又能在一定程度上施加资本市场的压力，促使默克在长期的战略考量之外，也能不断捕捉短期的创新和机会，兼顾眼前的利益。

在一些商业专家的眼中，股权集中确实起到了稳固企业长期发展的作用，诺基亚则是作为“反面教材”说明了这一点。有评论就指出，诺基亚的股权非常分散，以至于没有一个明确的所有者，这样就失去了对长期创新的支持动力，同时对于职业经理人的错误决策也无法进行制衡。

对全球知名的家族企业做过大量调研的圣加仑大学家族企业中心总裁托马斯·泽尔韦格就指出，家族企业关注的重心往往不是下一个季度，而是下一代，这种长期视角会帮助人们清醒地看待问题：更善于培养雇员投入性与参与度，巩固品牌、促进创新。

但这又不能解释所有的问题。比如中国的家族企业，许多都由创始人控股，但这些企业的职业经理人却像临时上场的“救火队员”一样，到任之时伴随着企业复兴的重要使命，由于得到创始人的“尚方宝剑”，在改革过程中也不乏大刀阔斧。但令人唏嘘的是，他们中的绝大多数有如昙花一现，生命周期很短：当时的雄心壮志往往在一份不孚预期的业绩报告面前偃旗息鼓。

这方面的例子有很多，比如汇源、比如李宁。柯禄唯所说的各司其职、独立而自主的判断和执行对于这些职业经理人来说更像是“纸上谈兵”。比如在当初苏盈福接手汇源时，创始人朱新礼曾表决心道：“哪怕汇源被我新招来的人折腾死了，我也认。”但话音未落，“退居二线”不到一年的朱新礼就又强势回归了——在互不信任的气氛中，双方感受到的都是不确定性。一位跨国公司职业经理人就表示，相比于创始人，职业经理人很难放开手脚去做那些与即时效益无关的长远投入，更容易采取的是短期“套利”，甚至杀鸡取卵。

“我们之间没有隐瞒，我尊重他们的意见，他们相信我的决策。” 柯禄唯指出其与默克家族对此定位都有清晰的认知，而这也建立在对企业长期愿景的共识之上。

与之相对的是，如果缺乏相互信任，那么短期绩效也许就是唯一的“信任”基础或者评价依据，而这也会成为“祸因”，此前爆发的东芝财务造假的丑闻就可以看到，绩效比拼甚至让三位社长置企业信誉于不顾，实施了长达8年的造假，那么在这种风气之下，部门的瞒报虚报、急功近利也就不足为奇了。索尼公司前常务董事天外伺朗就曾对索尼的由盛及衰有过反省，认为绩效主义是其中很重要的一个摧毁因素。“最大弊端是搞坏了公司内的气氛。上司不把部下当有感情的人看待，而是一切都看指标、用‘评价的目光’审视部下。”

由此再回到愿景管理的问题，相比之下似乎很难定量化，可视化，这或许也是大多数企业更倾向于绩效考核的原因所在——毕竟能历经350年而依然富有活力的企业能有几家呢？

本版文章均由本报记者梁霄采写

柯禄唯博士简介

1951年6月11日生于德国慕尼黑。现任德国默克集团执行董事会主席。曾任德国汉莎航空公司执行董事会成员及首席财务官，任拜耳公司制药业务部的副总裁。

担任的社会职务有：德国化工协会主席，德国工业联盟副主席宝马汽车公司监事会副主席，德国贝塔斯曼集团监事会成员，德国汉莎航空公司监事会成员，巴登巴登恩特尼莫格斯布拉茨公司管理委员会主席，Goethe-Institut e.V., 商业和工业咨询委员会主席，科布伦次企业管理学研究学院荣誉教授。

1为什么默克启动品牌重塑全球战略重点强调要从“respected”（受人尊敬的）转向“emotive”（激发感情的）？

我们并不希望简单地给外界一个非常古老、非常死板的印象——提起350年的企业，大家的第一印象往往是这样，但是作为默克来讲，我们其实是非常具备活力，也做出了一些非常大胆的尝试。所以必须要把这个核心的思想以及核心价值传达出来，并不仅仅是一个LOGO的创新设计，还有整个企业文化的全新改变。

2从本土到全球化的过程中会不会滋生一些所谓的“大企业病”？

我觉得任何一个企业的发展必须要有自己的“灵魂”，简而言之，我们在不断的发展过程中要坚持核心价值，同时，要在全球化发展过程中来进行调整，在这两者之间达成一个平衡。比如，我们在本地化的管理上要做到接地气，符合当地文化以及价值观的一些要求；但是必须要坚守的一点是企业的核心理念以及本原，如果连这一点都动摇的话，那么是无法去适应任何其他各国文化的。

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