总决赛：对外经贸大学B+W队案例陈述（下）

网易财经讯 12月4日，中国MBA教育界年度盛会——“深发展供应链金融2010（第六界）中国MBA企业案例大赛全国总决赛”在清华大学经济管理学院国际报告厅隆重举行。

对外经贸大学B+W队：尊敬的各位评委、各位老师、在座的朋友们，大家下午好！我是对外经济贸易大学B+  W队，今天非常高兴能够在这里跟大家一起分享我们小组对隆力奇渠道案例的理解。

下面我们将从以下几方面对隆力奇案例做以下细致剖析，首先我们看一下行业市场的发展态势，截止到2010年9月，我国化妆品市场销售额达到了635亿，而纵观过去三年发展，这个行业保持了16.9%的行业平均发展水平，但是根据国家统计局的权威数据显示传统渠道增长率只有12.9%，这之间有一个差距，根据这个差距我们就得出一个重要结论，传统渠道受到了其它渠道前所未有的挑战，传统渠道的有效性、功能有所下降。在这样一个大的行业背景下，当今的社会必须建立和管理一个不断演进的价值网络，渠道系统应该据机会和环境的变化而不同。隆力奇的快速稳定发展过程亦是渠道创新的关键。我们通过SWOT分析法对隆力奇传统渠道进一步剖析和诊断。

高品质、低价格、大复制优势下，隆力奇面临着人工成本上升的威胁，以及来自其他渠道挑战，在品牌影响力深入人心的同时，隆力奇面临着消费者转移增多的威胁，在传统渠道有效性下降的背景下，我们就必须做一些改变，做一些思考，什么呢？改变什么呢？由我的队友做进一步阐述。

都说细节里存在魔鬼，隆力奇渠道里显然有些问题，有些细节里已经有了魔鬼身影，但是应该在这个细节里更高兴发现伴随着魔鬼的出现我们有很多机会，群众选择更加多样化，随着经济增长价格敏感对在逐年降低。隆力奇整个安略应该是是什么样呢？我们纵观三个发展方向：第一个层面传统义务，是高品质、低价格之大覆盖的主营业务，在过去几年了隆力奇做的都是高端产品的尝试与研发，现在如果想做出区别于其他厂家的第三种层面，就是我们今天讨论的定制营销，是直销和传统渠道的一种结合，《直销法》颁布时候就做了一个规定，所有直销都依托店面进行直销。在定制营销系统内，我们如何解决冲突问题？我们尝试着把定植营销几个特征荣辱企业要素中，我们看看七个纬度上究竟有多大冲突？是什么样的冲突？结构方面，传统渠道结构主要产生于距离，在区域经销商和消费者距离是最远的，通过批发商传递给销售公司，摧毁把货品所到消费者手里，直销的距离完全做了改变，只通过一个环节到达消费者手里，我们明显可以看到销售公司有天然的和谐性，渠道代理商有一定的冲突和困难。制度方面，如果让传统渠道进入定制营销的话，在制度方面应该不存在很大的障碍，在销售风格方面，定制营销是人对人营销，销售所有东西都有是特点的，除了定制营销系统不可能在其他地方，这样就需要人员有极强的演示能力和解释能力，隆力奇之前的渠道是有去却的。

价值的产生来源于各个环节，环节越长，价值链拉的越久，作为销售公司是最直接创造价值部分，将展开的定制营销就是开隆力奇所谓艾佳生活店，作为区域代理商，我们可以说他的能力太强了，甚至已经超过了我们的要求。员工与技能，区域代理商向来有比较强势态度，会对企业政策有些地主，或者会要挟我们。

综合以上所有解决，我们无意解决某种矛盾，我们需要进一步明确它们的分工，对于区域地理上而言，不希望处于销售职能，因为这样会对原有业务模式产生一定冲击，委员批发商，直销有一个弱点，层级太多，牵扯太广，信息和匀溜经常是我们困惑的问题，让批发商参与信息和市场服务，要利用一定合理政策对于支持，最总销售公司就是最合适环节，甚至可以鼓励扩张我们的终端，因为这部分成本是自我消化和吸收的，能进一步拉大家知产生的空间。

传统直销行业弱点，我们刚才讨论的是有没有冲突问题，如果能在一起，能不能对传统直销变成现在定制营销有哪些鹰厦，经过人员一次大规模被人挖角，整个团队的流失，直销行业最怕的是团队稳定性，一个核心人物的离开经常会带走下面所有网络，如果我们把它和传统渠道绑在一起，其实解决的就是这个问题。另外一个问题就是信息的传递和发展的稳定，在直销或者定制营销企业内你的发展始终是有问题的，速度必须按部就班，传统渠道内可以以其他方式给予补偿。把传统渠道结合之后可能会有的几个特征：销售主动性、服务便利性、便于管理、信息传递的刘昶。

我们最想说的是隆力奇的每次变化其实只不过是在我们成本过高情况系做出一次常试性选择，定制营销本身就是不合理的，我举一个例子，我妈妈年纪大了，是隆力奇忠实使用者，今天50多岁了，想买高级的化妆品，这时候选择一款信任的往往选择一款自己不熟悉的更现实。

评委提问：不知道是给你们设定这样一个题目你们就按照这样的题目走下去，还是有你们自己的主张，有几个问题，如果你同意就回答OK，如果不同意可以反驳，我比较惊讶，隆力奇走上直销道路，实际存在品牌分裂、战略措位、经营模式扭曲，实际不是渠道变革问题，是经营模式变革问题，刚才很多评委都提出一个低端产品又做高端，本身就是一种分裂，再一个中国目前社会转型期不适合做直销，历史已经多次证明这一点。

回答：只能说同意一半，一开始时候我总是自己否定自己，觉得直销是天方夜谭的事情，但是后来有几件事情支持我一半想法，作为我自己体验来讲，刚才举了我妈妈例子，之所以绑定传统渠道，只是关注最基本消费层面如果有高级一点的需求用什么样的产品来满足，这是隆力奇这个系统要做的，至于是否适合？隆力奇追求的是自己产品特色，最基本的是去豆问题，我只会选择好用的，不会选择品牌。

回答：如果高端品牌向下游延伸就是自惭，如果低端品牌向高端延伸就是奋斗，至于成功不成功，我们不可预测，但是这个尝试、这个市场环境是不可限量的，作为企业家，要有企业社会责任，要有奋斗精神，你就去做。

评委提问：你恰恰误解了品牌的本质，品牌可以从高端往下做，但是绝对不可以从低端往下做，作为一个品牌不可能同时存在高端和低端这样一个区分。谢谢！

回答：谢谢老师，希望有机会能够和你探讨品牌的问题。

评委提问：案例最后提供了一个信息，公司徐总提出百年企业奋斗目标，第一条就是隆力奇的直销事业要布局全球市场，使民族直销品牌能够在世界上发出中国的声音，从你们做的这些案例分析、各种调查来看，你认为支撑徐总奋斗目标的有哪几条？谢谢！

回答：这个问题我要做一个反面回答，我虽然在他在国内的营销是支持的，但是并不等于我们同意现在就把视角放在全球，我觉得暂时还不是时机，目前在中国最擅长的也只是二级城市，最忠实的客户是40-50岁之间，特别是护手霜，闯国外其实处于这样想法，反正是新品牌，出去同等奋斗，其他方面面临着跟所有中国企业同样的困难。

评委提问：我看到你们方案里最后提到由区域代理管理品牌，以建立下级渠道，你们觉得一个企业把自己的品牌由代理商去管理，这样的可行性在哪里？

回答：我所说的品牌不是管理，而是说做一个支持，比方说在品牌运营方面，做一些其它的宣传支持，可能比企业统一做更具有因地制宜的方式，可以想象在广大农村接触的媒体或者二线城市并不能在全国有统一的标准，市场经常是分割的，在品牌支持方面，由他根据当地具体情况和大家所接受的水平来做，成本完全可以由他自己控制和把握。

主持人：下面有请北京吴裕泰茶叶有限公司总经理孙丹威女士对对外经贸大学B+W队展示做点评！

孙丹威：对外经贸大学同学们确实做了很多努力，有两方面今后需要进一步努力，在直销和分销时候，其实这是一个MBA企业案例，作为首都经贸大学的同学，应该在这方面有所创新，不应该就案例说案例，应该有所突破，在另外一个模式上会怎么考虑化妆品的推介。第二点，隆力奇想把自己低端产品打向高端产品，首先应该明确产品核心竞争力是什么，相对应的人群是什么，产品最大特色是什么，隆力奇产品到底有什么特色，然后扩展自己的市场。第三点，低端，低端市场应该很有潜力，应该把低端市场做足，其实也是很大的市场。谢谢！