隆力奇的渠道变革

郭建杭 《管理学家》编辑

以蛇类保健品起家的江苏隆力奇生物科技股份有限公司（以下简称“隆力奇” ），在市场竞争激烈，国内日化行业几乎被外资品牌全部占据的情况下，通过独特的销售渠道建设，实现了逆势成长。

创新贯穿于隆力奇24年来发展的每个阶段，给隆力奇的发展蓄积了原动力。隆力奇的销售渠道模式从创业以来，从未停止过变革。事实上，变革历程中的任何一种渠道销售模式都来自“对标”，设定目标之后 “学习、创新、再学习”的过程。在隆力奇的发展中，每一次变革都是这一过程的体现，而每一次的学习和创新都成为后来隆力奇在日化行业发展的“得力武器”。

缘起保健品：建立初期销售网络（1986-1996）

1986年，常熟市蛇业公司成立，进行蛇类保健品的研制和销售，这就是隆力奇的前身。1992年面向市场推出隆力奇（long life的音译）纯蛇粉，很快成为中国蛇类保健品第一品牌。此时正是中国保健品行业的鼎盛时期，“三株”是当时街头巷尾妇孺皆知的保健品品牌，“三株”的发展历程从正反两方面给保健品企业以启迪，隆力奇纯蛇粉的销售渠道建设借鉴了“三株”的销售方式，这也是隆力奇最初的“对标”。

传统的保健品销售思路里，对终端的掌控是摆在第一位，掌握了终端就掌握了市场，为此传统保健品企业在终端上投入人力、物力。事实上，从事保健品的营销历程，并且获得成功的经历，让隆力奇对终端销售网络建设不遗余力。隆力奇纯蛇粉成为当时销量最好的保健品。90年代末，中国的保健品行业开始走下坡路。一个偶然的机会，让隆力奇在保健品行业下滑之初，顺利转型。1996年，隆力奇纯蛇粉在上海年销售超过一亿，在上海进行买赠促销活动时，偶然发现，消费者购买保健品获赠的蛇油蜜大受好评。隆力奇开始试水日化品行业，与江南大学和上海医科大学合作研制蛇生物酶制造化妆品。

此时中国WTO还没有全面开放，日后的主流日化品牌还没有进入中国市场，隆力奇董事长徐之伟说“相比较当前市场状况，那个时候的市场环境要好一些”。而此时隆力奇日化品的销售渠道在借助保健品销售渠道的同时，也进行其它方式的探索，徐之伟说道“当时我对营销还在摸索阶段，在上海的淮海路上请了20个促销员，发了100多万张宣传单，用这样的方式来宣传我的产品。”实践证明，最终让隆力奇站稳，并发展起来的还是基于农村的销售渠道建设。

试水护肤品，完善原有布局（1996-1998）

“这是一个最有潜力的市场，这是一个最难以琢磨的市场。”用以形容20年来的中国日化市场无比恰当。中国日化产业过千亿的巨大市场、超过30%的利润以及平均每年超过20%的增长幅度吸引了无数国内外企业的加入。但对于许多国际企业而言，中国市场另一方面又显的难以琢磨，中国市场幅员辽阔，不同区域、城乡、民族的生活消费习惯不同。城市与农村、中高端与低端日化市场消费差异巨大，直接导致交易方式、渠道结构的不同应对方式。

在中国具体来讲，以城市中高收入为主要消费群体的中高端日化品市场，市场管理规范，进入要求高，市场推广成本高，竞争品牌多，消费者面临可选择性品牌多；以乡镇农民、农民工、城市中低收入者为代表的低端市场，竞争品牌少，消费者可选择性少，推广成本底，消费者需求的多样化、个性化不明显。这部分消费群是最容易满足的消费者，同时对产品的价格变化最为敏感。对于通常的快速消费品而言，这个市场拥有80%的人口但却产生了40%销售。

WTO完全开放后，国际品牌进入中国，一方面低估了农村和低端市场的消费潜力，另一方面基于对低端市场特性的缺乏了解而在开发过程中遭受严重挫败（宝洁公司1997年大举进入农村市场，投入数千万美元，但结果是铩羽而回）。时至今日，中国三四级市场仍然是本土日化品牌的天下。就是在这样一个拥有80%的人口但只产生40%销售的“鸡肋”市场，国际日化品牌的营销力量相对薄弱，而隆力奇在此之前的保健品行业的渠道积累，都促使隆力奇最终将销售重点放在中国农村。

在一线城市，隆力奇是在大品牌的夹缝中勉强生存，在二三四级市场，隆力奇状况不错。隆力奇当时可以做到一个星期之内，将产品铺货到全国所有城市乡村的每一个终端店，以经销商职能为主的宝洁都无法做到这样的程度。隆力奇定位于中国老百姓“买得起，买得到”的市场领域，更有销售保健品积累下来的销售网络，使得隆力奇顺利的转型为化妆品品牌。

事实上，在许多行业，正是通过这样的方式，众多本土品牌开始通过批发市场、经销商等流通渠道使产品流向广大乡镇，实现企业的原始积累。

从代理商到分公司（1998-2003）

在日化品市场运营初期，隆力奇利用代理式运营模式，借助区域代理商自身资源迅速在全国建立了销售网络，其推行的“小区域独家经销制”被省级代理商全面复制，使销售网络深入到了县级城市，从而使产品顺利地切入了市场并形成覆盖率。进入日化品初期，隆力奇产品品种单一，仅蛇油膏、蛇油蜜、蛇胆洗面奶三种产品，而且依靠纯蛇粉带动化妆品销售，随着化妆品销售额增长，市场运营中同一级别的代理商相互冲货，渠道终端执行不力，信息滞后等现象出现。

事实上，代理商式的销售终端不能适应隆力奇的快速发展，在市场开拓初期，尤其是针对农村以及低端市场渠道分散的特点，利用经销商的网络资源与客情可以实现产品的快速分销与资金回笼，对企业的发展起到极为重要的作用。隆力奇把销售保健品的做法移植到销售日化品里面来做，这对隆力奇日化品的成功起步起到了很大的推动作用。但另一方面由于渠道方面有长短宽窄之分，由经销商、批发商、终端商构成的长渠道，对厂家来说，控制起来比较难，所以很多厂家都尽量走扁平化的道路，直接面对终端商。 于是，隆力奇开始改变销售方式，在各地组建自己的销售分公司。从 1998 年开始，隆力奇利用自身资源，建立垂直行销体系，随着垂直网络的扩大和终端网点的开辟，垂直销售的优势越来越强于代理商销售，于是隆力奇决定在保健品销售的空白区域派出分公司直做，接着把失去优势的一些代理市场重新整合，或采用合资的方式进行合作销售以加强监督。至2003年底，几乎国内的每个省、自治区、直辖市都有隆力奇系列保健品、化妆品的销售，网络纵横交错、覆盖密布。2000年后，隆力奇在全国共组建了260多家销售分公司。

在2000年左右，董事长徐之伟接受记者采访时说道“农村市场是中国最大的市场，如果能每村每店到位，我们的销售最少还能提升50%以上。”事实上，隆力奇的发展史就是市场和终端的建设史，隆力奇营销分公司的“队伍”，是最会和村里的小卖部老板打交道的。隆力奇充分借鉴保健品销售时期的“决胜终端、深度分销”的经验，在地方市场上设立经营部，如在湖北市场设了15个分公司，招聘了近2000名业务人员，几乎覆盖了省内全部商业网点。派遣分销人员骑摩托车、自行车，将货品送到农村各个小卖部，在一些没有固定店铺的乡镇，隆力奇甚至发明了“赶集销售”“村长销售”等特殊方式，以前在大多数地方、大多数品牌还没有搞过的方式。在20多个地方农村抽查表明，隆力奇在人口从100人到1000人的村子中，50%的小店都能买到隆力奇蛇油膏等产品。仅以山东为例，隆力奇直聘的促销队伍高达2000多人，他们一直活跃在全省140多个县级超市里。

此时，随着隆力奇销售渠道的稳健，产品种类开始增加，基本覆盖膏霜类、洗涤类等小日化产品。2000年开始进入大日化（如洗衣粉、洗洁精等）领域，继续沿用原有销售渠道。

1996年到2003年，是隆力奇进入日化行业后的积累期，在稳步发展的同时也面临一些如营销成本过高等问题。隆力奇产品占据低端市场，销量巨大，“那个时候我们基本没什么利润，因为销售成本太高，260多分公司，不算促销员仅销售人员就有两万多。”隆力奇员工说道。

从分公司到独立承包经营分公司（2003-2006）

2003 年 11 月，隆力奇为降低销售成本，适应公司的发展变化，将设立营销分公司的终端销售模式转为经理承包的独立公司经营模式，双方变成了一种客户关系和买卖关系。一方面保证了企业资金的回收，降低了经营风险，另一方面也给予分公司更多经营自主权。事实上，现在很多企业面临回款难的问题，承包制就能很好地解决这个问题。把盈亏责任和经营权下放到市场经理手中，同时贯彻分级承包工作，分担经营风险和责任。如办公成本、销售成本等以前都是总公司承担，承包以后，隆力奇总部铺货一次以后，所有的费用由承包商自己承担，隆力奇不做具体的终端建设。隆力奇还将物流运营部分交给承包分公司负责，由于确保各区域终端货源的及时供给降低了企业过度生产带来的成本压力，形成生产——物流——零售的渠道构架。

此架构自2003年开始酝酿到2006年整个变革完成。此举措有利有弊，利：销售成本降低，总公司仅需派一些城市经理帮助销售。如某办事处在承包前电话费每月高达2000多元，承包后采取短信和集团手机用户等方式使电话费降到600元，而销售业绩上升了30%。弊：承包商可能会同时销售几个品牌，隆力奇同时需要面对通过总公司服务和城市经理来维护与承包商的关系问题。

还有一点，隆力奇承包制对销量与费用的要求最终以评价标准的形式体现在人员的奖惩与升迁考核方面。这可能会导致部分销售人员以急切的心理完成按月递增的销售任务，最终导致基于短期利益驱动下的一些行为，为了增加销售量，使用一切手段如子公司之间的内部冲货，甚至一些自欺欺人的骗术等。这也是对于销售模式变革为独立承包经营分公司之后，隆力奇需要解决的问题。

随着隆力奇销售模式不断地创新，企业的基础日益稳固。

隆力奇从中得到启发：一个企业，无论产品多么完美，价格多么合理，要使广大消费者认可，品牌的信誉度、知名度、美誉度十分重要。品牌的信誉度、知名度、美誉度提高了才会有客户的忠诚度，品牌的价值才能提升。因此，他开始注重对外宣传，塑造社会形象，打造强势品牌，特别重视品牌宣传，重视在媒体上打广告。2003年初，徐之伟在中央电视台一套打《天气预报》5秒标版，在中央电视台三套、全国16个卫视媒体以及各地市媒体投放广告，3个月后，销售额平地拔高，鲤鱼跃龙门一般地同比增长了93%。下半年开始他调整策略，集中力量强势提升品牌效应，参加了央视黄金时段广告竞标会而一举中标。

截止2006年，隆力奇的传统销售渠道是终端直做与承包经营分公司并行的，这是否会引起冲突呢？隆力奇认为划分清晰，是不会引起冲突的，公司直做的终端仅限于大卖场和连锁超市，这些终端是不与经销商签约的。而除此之外的终端网点，隆力奇总部并不染指。直做的终端网点建设竞争激烈，终端网点费用不断提高，2002年之前隆力奇可以无限细分市场到乡村小店，而此时，考量成本与收益，隆力奇也逐步对网点进行优化。

在隆力奇传统销售模式之外，2006年，隆力奇成为国内首批取得直销牌照的企业，隆力奇准备开辟新战场。

进军直销 （2006至今）

2006年，隆力奇开始借助高端护肤品进军直销领域，在美国成立护肤品研究院，在日本成立美建创新中心，借鉴倩碧、雅诗兰黛等品牌的成功技术，研发高端护肤品和日化产品，此部分产品走直销路线。这也是隆力奇借鉴安利、雅芳等日化品的成功经验。事实上，隆力奇是基于以下原因开始走直销之路的：低端市场业务增长近空间有限，近几年来，一直保持每年30%到40%的稳定发展；试水高端日化品，寻求新的利润增长点；直销模式与传统销售模式不冲突，对于原有消费群无影响，风险较低。

那么，直销渠道推出的新的高端品牌，是否存在风险？徐之伟回答：“无论怎样，这个路总要走一下的，企业发展不进则退，风险是一定有的，但是不去尝试，可能风险更大。”

为了推动直销渠道的顺利开拓，今年，隆力奇在积极的整合所有销售资源。整合传统销售渠道资源、与直销系统合作。

传统渠道中的每位经销商、网点都是隆力奇直销开拓的市场。在今年的8月26日隆力奇发展24周年之际，徐之伟又提出了“百年企业的奋斗目标”。隆力奇依然敢于开拓和变革，他们开始描绘更宏伟的发展蓝图：隆力奇的直销事业要布局全球市场，使民族直销品牌能够在世界上发出中国的声音；隆力奇的传统销售市场要继续稳健发展，开发更多的新概念产品，确保在竞争激烈的中国日化市场保持明显优势；隆力奇外贸销售要从做“产品”向做“品牌”变革。

供讨论的问题

隆力奇的直销系统是否会和原有的渠道产生冲突？您认为，应该如何解决这种冲突或问题？