高飞掌舵两年，蒙牛“换了一种活法”

2024年3月26日，高飞从卢敏放手中接过蒙牛总裁的接力棒。彼时，中国乳业正深陷周期低谷——原奶供给过剩、终端消费疲软、价格战硝烟弥漫，行业里也没有成功的先例。这位在蒙牛干了25年的“老兵”，面对的是一次全新的挑战。

两年后的今天，2026年的蒙牛中报给出了答案：财报显示，上半年蒙牛营收448亿元，同比增长7.8%；经营利润36.8亿元，创历史新高；归母净利润23.7亿元，同比增长15.9%；可比归母净利润26.91亿元，同比增长31.52%。

“价值重构”，高飞给蒙牛带来的，是一次系统性的“换芯”。

战略重构从做大到做对

高飞上任后做的第一件大事，是重新定义蒙牛的增长逻辑。

2024年8月，他正式提出“一体两翼”战略——以常温、低温、鲜奶、冰品、奶粉、奶酪六大业务为“一体”，以创新业务和国际化拓展为“两翼”。这不是简单的业务梳理，而是一次战略转向：从过去依靠单一品类规模扩张，转向多品类协同的价值创造。

2025年3月，高飞又提出“喝上奶、喝好奶、喝对奶”的“三杯奶”目标。这背后是他对行业痛点的系统诊断：供需矛盾突出、品类多元化不足、产业链韧性不足。

因此蒙牛近两年的调整，都是围绕着一个目标，就是回归商品本质。

为什么是商品，商品的定义是用于交换的劳动产品，其最大的特点就是使用价值，能满足人们某种需要的属性，如果没有使用价值就无法发生交换。

其实这也是中国乳业面临的最大的问题，消费者的需求变了。过去那一盒“万能纯牛奶”已经满足不了消费者更加细分的需求，健身的想要高蛋白、宝妈想要A2奶、中老年想补锌钙，基础产品的价值在下降。

业绩会上，高飞表示，乳业的发展模式正在改变，从过去的规模增长，走向价值创造和价值深耕，也改变了蒙牛在行业深度调整期的核心策略——如何为消费者创造更多的价值。

回头看财报，无论是高蛋白战略新品M-Plus高蛋白牛奶、增强免疫力的冠益乳、还是低温鲜奶、中老年奶粉，增长背后都是同一个价值逻辑。

单腿走路到八骏齐奔

高飞上任前，蒙牛最大的隐忧是业务结构过于单一。液态奶长期占营收80%以上，而液态奶市场早已进入存量博弈，这也并不是蒙牛的问题，而是中国乳业整体面临的问题。

高飞的办法不是放弃基本盘，而是在稳住常温“压舱石”的同时，加速培育第二、第三增长曲线。

两年下来，效果显著。2026年上半年，蒙牛业务结构发生质变：液态奶收入占比降至75.6%，奶酪板块占比升至7.0%、奶粉升至4.6%。鲜奶、奶粉、奶酪三大板块均实现超30%增长——高飞两年前所说的“从喝奶向吃奶转变”，正在变成现实。

在国际化方面，冰淇淋品牌“艾雪”稳居印尼市场份额第一，有机奶粉“贝拉米”收入增长超60%。从“草原牛”到“世界牛”，高飞的国际化版图也在从单点突破走向系统协同。

业绩会上，高飞表示，此前提出的“喝上奶、喝好奶、喝对奶”的这样一个总体的策略上来讲，应该是全面开花，蒙牛的品类结构多元化正在加速的去实现。

从管得住到激得活

战略要落地，组织得跟上。

高飞上任后，推动了一场从顶层治理重塑到规则体系迭代、从战略执行拉通到组织结构优化的系统性管理升级。2025年完成迭代的蒙牛核心高管团队，构建了年轻化、专业化、实战化的现代化治理体系。核心逻辑是三个转变：从人治向制度治理转变、从各自为战向全局协同转变、从管控向赋能转变。总部强化战略引领和规则制定，把经营决策权下放给一线——“让听见炮火的人做决策”。

这场组织变革最直观的成果，体现在渠道端。今天，消费者的购买习惯和消费场景已经彻底改变，越来越碎片化，而这也考验企业的敏捷度和精细化运营能力。

蒙牛全面落地RTM渠道生态重构，打造传统线下、新兴势能、线上全域、B端商用四维协同的全渠道体系，以“一品一渠、精准匹配、数字精耕”替代粗放铺货。线上通过600家网销商实现产品区隔与精准匹配；线下则通过服务所模式直控终端。渠道从“铺货”进化为“精耕”。

最典型的案例，是蒙牛今年跨界推出的乳钙电解质饮料和分离乳清蛋白水。这两款运动饮料没有走传统乳品的渠道老路，而是精准切入便利店、即时零售和自动贩卖机三大高频、碎片化、年轻化的增量触点。这套组合拳背后，是对不同渠道、不同人群、不同场景的精细分层运营。

渠道精耕的另一个体现，是“一品一渠”的定制化策略。

蒙牛不再把同一款产品铺到所有终端，而是为不同渠道量身打造专属产品。在会员店渠道，蒙牛鲜奶为山姆开发了香芋奶、蜜瓜奶，为盒马定制了生牛乳香蕉奶、红豆当归奶，这些定制款频频成为爆款。山姆有机高钙鲜牛奶、现代牧场直送0乳糖软牛奶等渠道专供产品也收获消费者广泛好评。

用科技改写增长逻辑

如果说战略和管理决定蒙牛的现在，那科技创新是未来。业绩会上，高飞表示，科技创新是蒙牛增长的引擎和核心的护城河，它决定了蒙牛能走多远，价值的天花板到底有多高。

事实上，蒙牛已经在构建“长宽高”三维科创体系。

在“长”上，蒙牛坚持长期主义，将研发触角延伸至产业链最前端——种源、饲草、土壤，并结合智能制造与绿色包材，打造全产业链一体化自主创新体系。这是一个成本逻辑，未来的市场竞争会更加激烈，产业的长期布局将帮助蒙牛对抗周期风险，获得更强的成本优势。

在“宽”上，蒙牛正依托全球九大研发基地，联动60余家海内外顶尖科研院所、十余位院士搭建起“政产学研用体”协同创新生态，同时打造“基础营养、功能营养、医学营养”三级营养赛道，覆盖从“摇篮到摇椅”全生命周期营养需求。其本质是打造一种“系统性的创新能力”，让蒙牛能够更体系化地产出更多高附加值的创新产品和技术。

在“高”上，蒙牛则依托精深加工（GOSS系统）、益生菌（万株级微生态）、合成生物学、全链路临床研究四大自主核心平台，叠加AI全链条赋能。核心目标是攻坚核心原料（如乳铁蛋白）的国产替代，引领产业向价值链高端跃迁，掌握核心技术话语权。

“乳业下一个十年的竞争，将会从规模的扩张、渠道的比拼，转向科技的驱动。”高飞在业绩会上的这句话，为蒙牛乃至整个行业标注了清晰的方向。当粗放增长成为过去时，真正理解消费者、具备硬核创新能力和扎实管理底色的企业，才能在价值竞争中赢得下一个十年。

回首来看，最难的周期，往往是最好的磨刀石。高飞用两年时间，让蒙牛换了一种活法。这两年无论是从“一体两翼”的战略重构，到“三杯奶”的目标锚定，从组织管理的系统升级到科技创新的长线布局，高飞给蒙牛带来的，不是一个简单的业绩反弹，而是一套穿越周期的系统能力，也期待一步一个脚印的蒙牛能走的更稳更远。