宁可再花14.6亿，也要3.7亿卖掉4500人公司，保时捷图什么？

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这几天，保时捷出了一个稀奇事。

它旗下有一家做IT咨询的公司MHP，有4500名员工，一年收入有8.6亿美元，然后，保时捷3.7亿美元把它卖给了印度的TCS。

这还没什么，卖完之后，保时捷又去跟TCS签了一份五年合同，要花14.6亿美元购买原本是自己家公司的服务。

我想，很多人看到的第一反应可能是，保时捷是不是有点大病？这个交易好像怎么看都不对劲吧？

3.7亿卖掉，转过头又花14.6亿继续买它的服务，这不是卖了房子再高价租回来吗？

但反常的还不止这些。

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在3年前，保时捷就宣布对MHP实现100%的控股。

当时的保时捷对MHP非常看好，希望它继续扩张，进入更多技术领域。

但3年后卖掉MHP的时候，保时捷的解释又变成了“我们要专注核心业务”。

当然，我们都知道企业要聚焦核心业务，把非核心业务交给其他专业的人做，这句话在杰克·韦尔奇那个时代就已经讲了无数次。

但问题在于，MHP做的是AI、数字化制造、供应链、软件定义汽车这些今天汽车行业最热门的东西。

今天很多行业包括汽车行业都在走向软件化、数字化跟AI化，如果MHP真正不重要，保时捷也不会卖了之后还要去买它的服务。

这就有意思了，既然能力这么重要，那不是应该牢牢抓在自己手里吗？为什么保时捷反而松手了？

这是我觉得这笔交易特别值得研究的地方，也是在今天的AI时代，我们尝试重新思考一个问题：

假如一项能力很重要，是不是生产这个能力的人跟组织都必须属于你呢？

过去，我们判断一件事情要不要自己做，基本上都是沿用着前面讲的那句话，核心业务，自己做；非核心业务，外包。

但今天很多能力已经很难简单分成核心跟非核心了。

比如说AI核不核心？数据核不核心？数字化制造、软件、供应链核不核心？

都很核心。

但核心是不是就意味着企业必须自己养人来做呢？

就像我们今天很多制造企业除了会生产，还要掌握数据能力，那是不是说服务器一定要自己造？货造好了要运出去，是不是所有仓库、货车、物流软件都必须属于自己呢？

这里面就有着定义权、控制权、生产权的三种区分。

定义权是什么？

就是这件事到底要解决什么问题、做到什么程度、创造什么价值。

控制权是什么？

就是关键数据、技术标准、业务规则跟最终结果，能不能掌握在自己手里。

生产权是什么？

就是谁具体在做，谁来搭系统、谁来完成项目。

真正核心的能力通常是前两项不能丢，但生产权不一定非得自己做。

就像让保时捷这家汽车公司去思考怎么把自己的IT咨询业务做得更好，不是不能做。

而是为什么非得你来做？

所以，保时捷即便卖掉了MHP，但后续的合作仍然可以让它决定AI应该用在哪里？数字化制造要做到什么程度？交付什么样的结果？

甚至从母公司变成甲方客户之后，保时捷就不用担负一个4500个人企业的成本了，还能更好地去定义问题跟控制结果。

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那对于买家TCS来说，这个答案又不同了。

TCS本来就是全球最大的IT服务咨询企业之一，它看重MHP什么呢？

是它的汽车行业经验、供应链知识、数字化跟AI能力。

特别是AI能力，因为IT外包最经典的生意就是卖程序员的时间，你有系统要开发，我有程序员给你去做，按照人头、工时跟项目收费。

但今天，AI正在改变这套生产方式，AI自己会写代码，开发工作的效率越来越高。

所以，IT服务公司就会遇到一个非常现实的问题，如果会写代码这件事越来越便宜，那客户为什么还要付跟以前一样的价格呢？

这个答案，一定不是再增加更多的程序员，而是看你到底懂不懂客户的生意

什么意思呢？

即便AI可以快速生成代码，但真正难的问题不是代码怎么写？

而是AI部署在哪个环节才能真正降成本？它放在哪里可以提高效率？一个改动会不会让后面其他环节全部返工？

这些东西靠的不只是技术，还靠行业经验。

所以，MHP还是那个MHP，做的事也一样，但当这些能力放进TCS的体系里，销售半径一下就不一样了。

对保时捷来说，它是一项需要持续投入跟管理精力的业务。

对TCS来说，它是一块进入全球汽车跟制造业客户的重要拼图。

这也是AI时代很可能出现的一个变化，AI让“会做”这件事越来越便宜，但也会让“知道该做什么、怎么做”越来越值钱。

也就是通用知识、通用技术越容易获得，那么，行业内部积累起来的经验、判断的标准，这些价值反而越来越被放大。

这也意味着，未来很多企业的壁垒就在于，对自身经验能力，特别是知道怎么做这件事的提炼上，以及对客户的生意，了解有多深。

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我们再回头看保时捷这笔看上去很亏的交易，它最后留下来的问题，是企业在未来，在AI时代都会遇到的问题。

究竟什么必须属于我？

我的答案是，不是生产一项能力的所有人跟资产，而是定义它、控制它、随时调用它的权力。

企业越来越强，不一定意味着拥有的东西越来越多，好像每多增加一个部门，公司又多了一项能力，这样的能力越多，组织也会越来越重。

而是想清楚企业需要具备什么样的能力，这项能力必须由我来定义吗？必须由我来控制吗？必须由我来生产吗？

就像产品标准必须自己掌握，但生产环节未必自己全部拥有，可以委托别人去生产；客户关系必须牢牢抓住，但服务客户的所有软件，也未必都得自己开发。

特别是在AI时代，我觉得资产型企业都要走向AI能力调用型企业，不是自己拥有所有能力，而是能够组合、调用、管理跟约束AI以及外部能力。

企业本身留下最重要的客户、品牌、产品定义、数据、核心Know-how跟资源配置权，也让老板跟组织的注意力，放回到最应该做的主流事情上。

责任编辑|罗英凡

图片均来源于AI

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