拒绝所有投资人，“拽”了12年的品牌，终于想上天猫了

文/ 吴羚玮

放在整个服装行业看，DOE的体量很小。

12年，4家店。营收多在几千万元，2021年冲到近亿，又落回来。上海两家店贡献了六七成生意。

但在街头文化圈，它是一个符号。

两位创始人都是这个圈子的“老人”。Terry Zhu，早年在耐克做产品，后来去I.T做买手，也先后管过Gucci和Hermes的买手业务；另一位创始人Himm Wonn在2002年就创办了潮流杂志《URBAN》。那时“街头文化”在中国还是个生僻词，这本杂志写球鞋、滑板、涂鸦、地下音乐，被不少潮流人士视为启蒙读物。

2014年，两个人把攒下的经验、人脉和审美装进上海铜仁路的一间小店里。藤原浩等海外潮流圈人物会来，耐克、匡威、Vans等国际品牌陆续与它合作；2019年，DOE跑到巴黎和东京做快闪。海外潮流媒体开始把它当作理解上海乃至中国街头文化的一个窗口。

DOE出名很早，但主动错过了中国本土街头品牌最容易规模化的一轮窗口。

街头潮流最火的那些年，天猫前后找过DOE七八次；资本最热的时候，Terry几乎每周都要见投资人，其中不乏经常出现在财经新闻里的大佬。他们都拒绝了。

但现在，当行业开始讨论线上流量贵、投流卷，品牌重新抢起线下铺位，DOE反而准备正式开一家天猫旗舰店。

先让人相信一家店，再让人相信一件衣服

2014年，很多新品牌的起点是一家淘宝店。DOE也只是很朴素地把两个创始人喜欢的东西塞进上海铜仁路的线下店：一边卖球鞋和衣服，一边做咖啡，还能有空间让人坐下来聊天。

他们认为，一家店的装修、陈列、歌单、气味、店员和服务方式，才共同构成品牌。DOE的咖啡吧台通常靠近入口，希望顾客进门先闻到咖啡和奶的味道。音乐则来自Himm不断更新的私人歌单。

真正让DOE从“一家有趣的小店”跨到另一层级的，是第二家新天地店。

他们找到青山周平。这个日本设计师因为《梦想改造家》里的北京胡同住宅改造迅速走红，但当时还没有商业项目经验。DOE邀请他从北京来上海，喝咖啡，讲品牌，讲自己的那个黑色方块Logo。青山一开始没答应，回去构思了一阵，最后把方块拆成店里一个个可以变化的空间模块。

店开出后，不少零售从业者带着设计师来参观，研究盒子怎么伸缩、空间怎么开合。

国际品牌的资源也开始向DOE倾斜。铜仁路小店时期，耐克会给DOE一些限量球鞋，但不是最高级的货；新天地店开出后，更好的产品和合作机会才陆续到来。

从商业上看，DOE当时最先建立的是一种场所信用。一个没有悠久历史、明星主理人和大规模广告的新品牌，可以先用一间足够特别的店，证明自己的品味和审美。

这就是DOE早年不上天猫的原因。一旦脱离铜仁路和新天地，一件DOE的T恤被扔进几百万件商品组成的电商货架，它就会迅速从“文化”跌回最朴素的商品比较：一件棉质的T恤，凭什么卖400多？

最容易做大的几年，它选择不做大

DOE成立后的上升期，恰好与中国街头潮流的一轮高峰重合。

2017年开播的综艺《中国有嘻哈》，地下文化被拽进大众视野。Oversize、球鞋、帽子、项链，过去需要圈内人解释的东西，突然变成一套人人看得懂的青年符号。

同年，Supreme和LV合作。一个从纽约滑板文化里长出来的品牌，直接走进奢侈品最高等级的秀场；耐克则先后和Virgil Abloh等设计师、艺术家、rapper频繁联名；阿迪达斯Yeezy一鞋难求。

球鞋不再只属于运动，它越来越像时装、收藏品，甚至金融产品。限量发售、明星效应和二级市场把一双运动鞋的价值远远推离了生产成本，堪比一支股票。

淘宝天猫等电商平台也拱大了这个趋势。他们需要本土品牌和交易内容，免费自然流量能让一批新品牌仅凭几个SKU在两三年内做到上亿元。

保时捷。劳力士。财富来得肉眼可见。

人人都想做潮流，人人都想投潮流。DOE也不是没想过融资。最忙的时候，Terry几乎每周都在饭局和会面中，甚至挤占了日常运营。他曾与战略投资人谈到Term Sheet（投资条款清单），资金与资源看起来可以让团队更从容地试错；但进入正式股东协议后，回购、创始人责任和投资人保护等条款暴露出双方对增长和风险的差异，交易最终没有落地。

DOE的顾虑并非没有道理。Terry曾说，“酷和大众不是好朋友”。街头文化用小众、区隔和反叛制造价值，资本却要增长、复制与退出。当“反叛”成为大众共识，小众就消失了。Terry很反感“潮牌”这个被过度使用的标签，更愿意把DOE称作“文化品牌”。

潮流退去，收入结构才露出真相

2021年，DOE到达经营高峰。球鞋在涨。买手业务不错。自有品牌开始成形。2019年开的深圳店也养起来了。所有东西同时向上。全年体量接近亿元。

但Terry再回头看，觉得那更像2019年高潮的余温。

那时，再来找他的资本方，关注点一直随着市场热度变化：2020年至2021年，商业地产最常问DOE的是能不能去项目里卖球鞋；到2023、2024年前后，问题变成了能否把咖啡业务独立出来；市场注意力从联名来到专业运动风潮时，资本方又在问有没有运动户外、跑步和功能性品牌可以介绍。

外部周期在变，好在DOE的利润结构依旧健康，收入结构也已经发生改变。

目前DOE一共四块业务。原本占比6成的球鞋生意，现在只占约15%；咖啡占比变化不大；买手业务和自有品牌增长，其中自有品牌业务已接近30%。天猫上线后，这个比例预计还会继续提高。

DOE过去与今天做的是两门不同的生意。早期靠别人的稀缺货带客，现在更多靠自己的衣服赚钱。消费者也开始从单买一件T恤，转向购买更完整的系列穿搭。

真正改变DOE的，

是一群“不逛街”的年轻人

让Terry下定决心开天猫店的，是一群25岁以下的年轻人。

此前，他找来一批年轻老客，请到店里喝咖啡、送礼物，然后问：周末怎么聚会，还逛不逛街，从哪里知道品牌，看中一件衣服后去哪里买？

在他那次小范围调研里，90%的年轻人即使出门聚会，也不再沿着“逛街—吃饭—聊天”的路线行动。他们更可能约在咖啡馆或餐厅，坐下后各自看手机、打游戏、刷内容，偶尔把屏幕递过去：“这个挺有意思。”在小红书、抖音等平台看到穿搭后，再去淘宝、天猫搜索。对他们而言，电商平台不仅是商店，也是一种商品搜索引擎。

现在还不做线上，可能是在拒绝一代消费者。

线下扩张的上限同样清楚。Terry见过一些品牌在上海只有两三家店时，人人觉得酷；等开到几十家，全国随处可见，稀缺性也就跟着没了。DOE也不适合大规模复制：好位置、合适店员和空间体验难以复制，门店过多还可能让买手品牌降低合作意愿——因为它们自己也不想变成随处可见的商品。

但消费者已经不只在上海。DOE后台会员来自全国，甚至海外。线上提供了另一条路径。它可以让购买半径变大，却不必同比增加实体店密度。DOE想扩张的是购买的可达性，而不是把同一套“酷店”复制几十次。

平台放大销量，也会放大矛盾

这当然会是一场更残酷的能力测试。平台算法奖励转化与连续供给，但DOE希望在线上也保留街头服饰的Drop逻辑——有节奏的限量发售，不会因为数据好就一路补到5000件、5万件；全国流量会带来销量，也会带来更高退货率、客服压力和价格质疑；爆款需要补单，供应链未必能承接；投流可以扩大新客，却可能吞掉利润。DOE甚至没有给天猫设定一个必须完成的年度GMV，Terry的态度是先上线，再“干中学”。

这些边界听起来清楚，执行起来却互相冲突。

天猫不是DOE对线上渠道的投降，也不是它已经找到增长答案的证明。它只是承认了四个同时发生的变化：年轻人的购物入口变了，球鞋在收入中的位置变了，自有品牌需要承担更多增长，而线下好店的复制没那么容易。

过去12年，DOE最擅长的是控制。没有融资、没有在平台红利最强时大肆扩张，保住了品牌解释权，也错过了获客最便宜、供应链和组织最容易被规模倒逼升级的几年。但稀缺确实保护了DOE，让它活过了一整轮街头潮流周期。

天猫要求它学习另一种能力——在被平台和更大人群放大的同时，仍能控制供给、价格与叙事。这决定它能否越过几千万元的体量，而不把过去积累的价值一起消耗掉。

最近，“宇宙中心”上海安福路口，出现了一幅巨大的DOE户外广告。画面里是一张门店照片，没有广告语，只有一个天猫搜索框。

今天的安福路既是实体商业街，也是消费内容的中转站：网上被种草的品牌来这里开店，对新品最敏感的一群人又在这里逛店、拍照，把信息送回社交平台。它像一段落在城市里的信息流。

而这家准备开天猫店的品牌，把第一声吆喝留给了一块old school的线下广告牌。

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