同样温州起家，森马和美邦走向两极，差距只在一步选择

7月23日，前往上海参加《蜘蛛侠：崭新之日》宣传活动的汤姆·赫兰德，在逛街时遇上了高温橙色预警。

长裤实在穿不住，他走进豫园商圈的一家森马门店，买下一条吊牌价239元、活动价159元的牛仔中裤，当场换上。

这件事有趣的地方，不只是国际明星临时买了一件国产平价服装，更在于不少人的第一反应竟然是：“森马居然还在？”

真维斯、美特斯邦威、以纯和森马，曾经把各地步行街挤得满满当当。后来电商兴起，国际快时尚品牌进入中国，年轻人的注意力被不断分走，很多老品牌慢慢淡出主流视线。但消失在话题榜，不等于消失在生意场。

森马靠什么赚钱？

2025年，森马服饰实现营业收入150.90亿元。按服装家纺上市公司营收口径，海澜之家以216.26亿元居前，森马排在第二，雅戈尔约115.82亿元。

换句话说，森马并没有像许多人想象的那样衰落到行业边缘。它仍然是一家年营收超过150亿元的服装企业，只不过撑起这家公司的人，早已不是购买成人休闲装的年轻人，而是给孩子买衣服的家长。

森马2025年成人休闲服饰收入为40.55亿元，占总营收的26.87%；儿童服饰收入达到108.00亿元，占比71.57%。童装毛利率为46.75%，比成人休闲服饰的40.50%高出6.25个百分点。

这意味着，巴拉巴拉不只是规模更大，赚钱效率也更高。森马年报称，巴拉巴拉在国内童装市场的品牌知名度、渠道规模和市场占有率等指标保持领先，国内市场份额位居第一。

为什么童装更容易形成稳定生意？

成年人买衣服，既要看版型，也要追潮流。某一季的设计没有踩中消费者审美，大量商品就可能躺进仓库。品牌每隔几个月都要用新品重新证明自己，营销、设计和库存压力自然越来越大。

童装同样需要上新、联名和设计，但穿衣服的是孩子，付款的却是家长。家长真正排在前面的考虑，通常是尺码是否合适、面料是否安全、穿着是否舒服，以及这个品牌能不能信得过。某个款式这个月没有卖完，下个月依然有机会继续销售，生命周期相对更长。

童装还有一层天然优势：孩子会长大。

成年人节省一点，一件衣服能穿三五年；孩子隔几个月身高和体型就可能发生变化，去年的衣服今年未必还能穿。潮流可以等等，换码却拖不了。稳定需求、较高毛利再叠加规模效应，便构成了巴拉巴拉长期支撑森马的底盘。

更重要的是，童装消费者对品牌的选择逻辑和成人装不同。成年人可能因为一季设计不喜欢就更换品牌，家长一旦确认某个品牌尺码稳定、面料可靠、门店方便，复购意愿往往更强。

巴拉巴拉真正建立的，不只是一条童装产品线，而是一套围绕家庭消费形成的渠道和信任网络。对后来者来说，仅仅依靠低价，很难轻易撬走这些已经形成购买习惯的家庭用户。

森马与美特斯邦威的起点非常相似。美邦始创于1995年，森马品牌创立于1996年，两家都从温州走出，都采用生产外包、加盟扩张的轻资产模式。早年美邦的品牌声量更大，森马更像追赶者。真正拉开两家公司距离的，是童装。

2012年前后，传统休闲服饰迎来一轮明显洗牌。

线上购物削弱了街边门店的天然流量，ZARA、H&M和优衣库等品牌则依靠更快的上新速度、更高的周转效率以及更成熟的设计体系，不断争夺一二线城市消费者。过去那套“加盟商出钱、品牌方铺店、门店越多增长越快”的模式开始失灵。

2012年，美邦营收和净利润同时下滑，森马休闲服饰业务也遭遇压力。按照同样的行业逻辑，森马本来很难独善其身。

但在这时，森马手中已经有了第二张牌。

巴拉巴拉创立于2002年，此后森马持续把渠道、供应链和组织资源投入儿童服饰。到2018年，森马休闲服饰收入仍有67.92亿元，儿童服饰已经达到88.25亿元；到2025年，成人业务缩至40.55亿元，童装则升至108亿元。

这组变化说明，森马不是偶然多做了一个童装品牌，而是提前把第二增长曲线做成了公司的主业。

美邦并非没有看见童装机会。其旗下米喜迪于2009年前后进入童装市场，后来又推出MooMoo。但那段时间，美邦同时推进高端品牌、电商化和门店调整，有限的资源被分散在多条战线上，童装始终没能成长为独立扛起公司的业务。

所以，两家公司今天的差距，不在于谁先看到了机会，而在于看见机会之后，谁愿意持续下注，谁能在原有主业最风光的时候，为十年后的风险提前留出一条退路。

森马布局童装，也踩中了中国的人口周期。

2016年全面两孩政策实施后，当年出生人口达到1786万，成为2000年以来的高点。

此后出生人口总体下行，2025年降至792万。童装服务的是0至14岁儿童，市场需求不会随着某一年出生人口下降立刻消失，但用户池逐步缩小的方向已经非常清楚。

因此，森马不能永远只依赖巴拉巴拉。

2025年，森马归属于上市公司股东的净利润为8.92亿元，同比下降21.54%。这不能简单理解成童装突然失速，也不能全部归因于少子化。更合理的观察是，森马正在进入重新投入期：直营销售收入同比增长30.25%，加盟销售收入下降5.03%，资源继续向核心商圈、大型门店、线上渠道和品牌年轻化集中。

森马还通过王安宇、徐志胜等代言和推广合作，提高主品牌在年轻消费群体中的活跃度。这些投入短期内会增加费用，却也是一个老品牌重新建立存在感必须支付的成本。

荷兰弟走进的豫园门店，正是森马的未来城市旗舰店。该店2025年营业收入达到2434万元，在森马直营门店中排名第三。

所以，这场热度看似纯属偶然，背后又并非毫无准备。

没有核心商圈的门店，他未必碰得到森马；没有打通电商和供应链，同款不可能迅速承接订单；没有一支熟悉社交媒体的团队，品牌也很难在极短时间内完成认领、直播和商品推广。

现实中并不缺“明星无意间使用某件商品”的故事，真正可惜的是，有些商家因为团队刚组建，不知道评论区要及时认领、客服需要同步配合、账号应当持续跟进，最后只能眼看着竞品把流量接走。

机会本身可能免费，但抓住机会，需要依靠平时花钱搭好的组织体系。

当然，一条159元的短裤救不了森马，更不可能抵消人口结构变化。它最多证明两件事：森马仍然拥有广泛的品牌认知，也重新出现在了一部分年轻人的视野中。

真正决定转型成败的，不是这一次卖掉多少条同款，而是热度过去以后，消费者是否愿意再次走进森马门店，成人休闲服饰业务能否重新恢复增长。

做生意常常如此。企业能够做的，是提前把门店、供应链、产品和团队准备好；至于哪一阵风会吹来，机会最终落到谁头上，确实带着运气。

森马依靠巴拉巴拉守住了过去二十年。如今它需要回答的新问题是：当童装的人口红利逐渐退潮，森马这个名字，还能不能重新成为年轻人的日常选择？