雀巢“翻盘”，依靠一场“柔性”管理变革

“数智创新与管理”

ZJUSOM

当雀巢在2018年被华尔街投资者指出“管理层级冗余、架构边界模糊、决策链条冗长、权责划分不清”时，或许没有人会预料到，这家百年巨头会在几年后凭借一场数智化驱动的组织架构变革扭转颓势。他们打散了僵化的结构痼疾，借助生成式人工智能优化日常办公，组织生命力大幅回升。

这背后隐藏着一个关键命题：当外部环境的不确定性与日俱增，传统金字塔科层架构无法适应变化，企业该如何重塑自身应变能力？

答案指向“柔性组织架构”。数据显示，2026年近九成企业常态化使用AI工具开展日常办公，大量企业却陷入“AI工具配齐、组织依旧僵化”的转型陷阱：技术投入带来效率提升，但跨部门协同、市场快速响应、动态资源调配的核心痛点并未根治。而雀巢持续推进架构简化、本地权责下放、全域智能决策平台迭代，2025全年财报明确提及组织柔性改造带来运营效率提升，这恰恰印证了“组织架构适配数智技术”才是转型核心。

图片来源：千库网

本期【数智创新与管理】，我们聚焦浙江大学管理学院莫申江教授团队的研究论文《搭建数智技术驱动的柔性组织架构》，看他们如何拆解柔性组织架构的核心特征、运作机制，以及企业搭建柔性组织架构必须跨越的四道门槛。

作者简介

莫申江

浙江大学管理学院教授、博士生导师

施俊琦

浙江大学管理学院求是特聘教授、博士生导师

房俨然

浙江大学管理学院百人计划研究员

苏逸

浙江大学管理学院2022级企业管理博士生

传统架构正在

“卡住”企业的脖子

Part.1

把组织架构想象成一座城市的道路网络——传统科层制就像一条固定的单向车道，所有车辆必须按既定路线行驶，高峰时段极易造成拥堵。而柔性组织架构则像一套智能交通系统，能根据实时路况动态调整信号灯和路线，让车辆绕开拥堵、快速抵达目的地。

数智技术的爆发式增长，让外部环境的不确定性大大增加。企业面对的不只有周期性的波动，还有常态化的剧变。在此背景下，柔性组织架构的重要性日益凸显。那么，柔性组织架构到底“柔”在哪里？研究从三个维度给出了答案。

图片来源：论文原文

特征一

结构模块化：像乐高一样自由组合

传统组织采用严格的科层式结构，权力从上至下传递，部门分工明确却难以变动。柔性组织则像一套乐高积木——每个模块功能独立，又能根据外部需求临时组合，灵活调整人员分工和资源配置。例如，面对突发订单、新品研发或专项项目时，企业可快速将功能独立的业务单元拼装形成跨职能临时团队。

华为IPD集成产品开发体系是落地模块化的实践样本之一。企业将整套产品研发流程拆解为若干独立模块，每个模块拥有标准化功能与对接接口，能够分开完成设计、测试、生产。依托跨部门并行，团队可以同步推进多模块工作，这种模式不仅能大幅缩短新品上市周期，削减研发资源浪费，也能持续提升产品整体收益。2026年，华为进一步结合AI智能体优化IPD流程，模块间需求同步、风险预判全部交由智能工具自动完成，进一步放大了模块化架构的柔性价值。

图片来源：千库网

特征二

资源融通化：打破部门孤岛，全域资源按需调配

传统的企业架构中，人力、设备、数据、渠道等资源被牢牢“锁”在各职能部门手中，部门壁垒森严，资源难以流动。柔性组织主张全域资源融通，打通企业内部、产业链上下游乃至跨行业资源边界，搭建统一共享资源池，根据业务波动灵活调度各类生产要素。

疫情期间，盒马鲜生订单爆发式增长，正是依靠这套思路以化解人力危机。企业联动40余家合作餐饮企业落地“共享用工”模式，统筹超3000名跨企业员工。与此同时，推行弹性排班、全员跨岗位培训，员工可以根据订单量的多少在收银、分拣、配送岗位灵活流转，高效填补阶段性人力缺口。

阶段三

决策智能化：让数据代替“拍脑袋”

传统组织决策权高度集中于顶层管理者，一线业务无自主判断权限。多层级的上报审批流程拉长了反馈链条，常常会导致决策落地时，市场窗口期早已流失。柔性组织适度下放一线决策权，同时依托大数据、AI算法搭建智能决策体系，融合行业专业知识与全渠道实时数据开展需求预判，让业务决策更快、更精准。

雀巢与杉树科技合作搭建的电商智能计划平台，充分印证了决策智能化的价值。平台能全面接收各电商渠道销售信息，结合实时数据和长短周期需求计划，为线上销售预测提供智能建议。这让雀巢供应链部门告别了被动局面，能够精准确定备货时点和备货量。

图片来源：千库网

总而言之，所谓组织柔性，简单来说就是企业动态调整战略目标、统筹整合全域资源、快速响应多元市场需求的综合能力。结构模块化、资源融通化、决策智能化是柔性组织的外在载体，数智技术是底层支撑。当下，这套架构是人机协同、自主调度的必备基础，最终目标是让企业拥有持续自我调整、主动适配环境的内生生命力。

柔性组织架构是如何

发挥作用的？

Part.2

不少企业认为，只要精简管理层、拆分部门，就能实现组织柔性。但大量落地实践证明，单纯做扁平化调整，缺少配套改造，部门协同低效、市场响应滞后等问题依旧难以根除。

研究从组织惯例动态视角出发，揭示了让企业真正“柔”起来的运作逻辑。组织惯例，指企业长期重复沉淀形成的标准化工作流程、协作习惯，例如研发审批流程、仓储作业规范、客户对接机制等。惯例自带稳定、可重复的属性，看起来似乎和柔性组织追求的灵活迭代天然矛盾。但研究认为，不必彻底推翻固有流程，可通过惯例对标、惯例编排、惯例链接三类改造动作，把固化惯例从“阻力”变成“动力”。

图片来源：论文原文

动作一

惯例对标：让不同团队朝一个方向使劲

惯例对标，就是让拥有不同惯例的团队（比如研发、生产、销售）围绕一个共同目标协调行动。当外部环境变化、需要调整整体战略时，这套机制能快速促成多方共识，同步推进落地行动。

例如，在一家钢铁公司中，研发团队和销售中心共同制定了个性化开发计划，组建了“产销研”临时团队。当客户提出紧急交付需求，两端团队同步调整原有工作流程，联合搭建“专属保供小组”，协同处理生产、物流各类突发问题，从而顺利完成了加急订单交付。

数智技术对这一过程起到了加持作用：模块化结构让不同团队既能独立运作又能快速组合；资源融通让各方了解彼此的资源现状，优势互补；决策智能则有助于从大数据中提炼出兼顾各方特性的共同目标。

图片来源：千库网

动作二

惯例编排：让资源在团队间顺畅流动

惯例编排，本质是统筹不同业务单元的人力、场地、数据等资源，实现错峰、错配共享，既规避资源闲置浪费，也化解资源争抢冲突，挖掘此前被忽略的市场机会。

企业数字化协同平台是落地惯例编排的核心载体，平台沉淀了各团队完整工作流程、技术规范、项目机制，研发、市场、运营等职能部门可以共享知识库与算力资源，并行推进创新项目，从而大幅降低跨团队沟通成本。

借助数智驱动的惯例编排，各业务单元能打通资源互通渠道，搭建相互依存的协作网络，最大化盘活存量资源，捕捉潜在发展机遇。

动作三

惯例链接：打通业务流程，保障市场即时响应

惯例链接，是将不同业务流程前后衔接，前序工作产出后，后序流程自动启动，各板块作业模式保持独立运行，依靠数据互通实现高效协同。

仓配一体化系统就是惯例链接的典型：仓储分拣、物流调度拥有各自独立作业规范，两套流程互不干扰，但系统实现数据实时互通。订单激增时，仓储分拣、干线配送同步调整作业节奏，整套体系平稳高效运转。

有了数智技术的赋能，这套流程联动逻辑能够落地得更顺畅、响应更迅速。模块间的耦合关系可根据市场需求灵活重组，资源缓冲池与智能算法也能持续为流程链路兜底，避免单一环节波动传导至全链条，让整套业务流转始终保持稳定且可调的状态。

图片来源：千库网

通过这三个“动作”——惯例对标统一整体发展方向，惯例编排盘活全域存量资源，惯例链接打通全业务流程链路，企业内部的协同互依水平得以提升，形成目标动态统筹、灵活网络建构、行动即时响应三大核心能力，这也正是柔性组织区别于传统组织的关键竞争优势。

搭建柔性组织，

必须跨越四道门槛

Part.3

柔性组织确实能快速应对市场波动、释放组织活力，那么，究竟该如何搭建柔性组织？研究指出，这个过程绝非简单的“拆掉部门墙、搭建线上协作群”，而是一场覆盖组织形态、数字技术、流程惯例、企业文化的全方位系统性变革。

图片来源：论文原文

第一道门槛

脱胎换骨：在传统架构的革新中搭建柔性架构

传统组织有稳定的层级、明确的权责和刚性的管理，这些都不会自动消失。搭建柔性组织，意味着要颠覆旧传统、创立新秩序。

华为推行IPD时的经验值得借鉴。企业举办了数十场变革研讨会，覆盖公司各级员工，充分传递转型价值，凝聚全员变革共识，最终完成了从“部门为管理核心”到“业务流程为管理主线”的研发体系重构。

企业推进架构革新时，需要同步在战略、运营、人才、技术板块配套调整，同时通过分层培训、全员沟通、员工参与、正向引导、协商支持等多元方式，持续弱化、化解内部变革阻力，平稳完成新旧体系过渡。整体革新分为三大维度：结构上拆解固定职能为独立业务模块，精简冗余审批层级；资源上搭建内部共享资源池，常态化推行共享用工、跨岗轮岗；决策上适度向一线下放权限，依托数据模型辅助业务判断，鼓励低成本小范围试错。

第二道门槛

创新引擎：在数智技术的驱动下支撑柔性架构

麦肯锡相关调研指出，统一完善的数字化基础设施，是柔性组织长期稳定运行的核心基石。企业需要建立健全的数智技术基础设施（包括数据平台、云计算、安全保障等）来支撑柔性架构。

例如，国网某省级电力公司联合华为搭建专属配电数字底座，完成了从零散单点数字化到全域智能架构的升级。依托一体化数字底座，企业可快速识别电网异常故障，将被动抢修作业模式转变为主动预判服务，客户满意度实现显著提升。

数字底座建设分为“软硬”两大板块：硬件层面，搭建统一数据、算力、安全协同平台，打通全业务数据链路；软件层面，全面培育全员数字能力，重点提升员工“人工智能商（AIQ）”，即人与 AI 协同互补、双向放大优势、规避短板的综合素养。此外，企业需同步引进数字化专业人才，搭建内部技术团队，推动大数据、生成式 AI、企业智能体深度嵌入办公、需求预测、业务决策全流程。

图片来源：千库网

第三道门槛

变与不变：在组织惯例的协调下实现柔性架构

很多企业认为，只要重构组织架构、上线数字化系统，组织自然会变得敏捷，但却发现内部依旧僵化。为何会出现这样的现象？研究认为，根源在于没有完成组织惯例的动态优化。

流媒体音乐平台Spotify的“小分队”自治模式提供了启示。企业以6-12人规模的跨职能自治小分队为核心单元，各小队拥有独立产品交付权限。企业不会强制统一各团队内部工作方法，仅对齐整体长期战略步调，保留团队自主创新空间。这种模式能大幅削减冗余会议与固化流程，在流程稳定与业务灵活之间找到平衡。

具体而言，企业可落地三条实操路径：其一，推进惯例对标时，梳理各业务流程协同共识，找到团队行为模式的“最大公约数”，降低跨板块目标协调成本；其二，推进惯例编排时，定期复盘淘汰低效过时流程，整合全域资源形成标准化调配机制，配套监督反馈闭环，持续优化资源使用方案；其三，推进惯例链接时，梳理全业务流程依存关系，依托数字化系统搭建标准化联动链路，外部环境波动时快速重组流程组合。

图片来源：千库网

第四道门槛

内功心法：在组织文化的凝聚下保障柔性架构

带领IBM走出低谷的郭士纳在自传《谁说大象不能跳舞》中直言，企业转型最大的阻碍从来不是技术设备，而是员工根深蒂固的思维与行为习惯。传统管控型文化追求稳定、规避试错，而柔性组织需要开放包容、鼓励创新、适度放权的全新文化体系，新旧思维碰撞必然会带来转型阵痛。

研究以谷歌推行的20%自由创新时间政策，为企业文化重塑提供了参考。员工可分配部分工作时间自主探索感兴趣的创新项目，充分释放自主创作空间，并鼓励跨部门跨界尝试，长期培育敏捷试错、主动协同的工作氛围。

值得注意的是，管理层是文化重塑的核心引领者。管理者需要主动转变管控思维，率先适应快速迭代、跨界协作的工作模式，主动下放决策权限，持续传递终身学习、包容试错的价值导向，鼓励员工主动提出创新想法，允许创新试错并从失败中沉淀经验，从而循序渐进完成组织文化迭代升级。

图片来源：论文原文

在数智时代，组织架构不是一成不变的“骨架”，而是需要持续迭代的“活体”。柔性组织架构的搭建，也绝非一次性的工程项目，而是一场长期持续的进化之旅。它要求企业在结构上打通壁垒、拆除部门孤岛；在技术上搭建统一数字底座，以数智工具全域赋能；在流程上动态优化组织惯例，平衡稳定与灵活；在文化上完成思维革新，培育开放敏捷的组织氛围。

对于当下的中国企业而言，这场柔性变革既是挑战，也是抢占市场先机的关键机遇。能够率先完成架构、技术、惯例、文化全方位协同转型的组织，将在持续波动的市场环境中获得更充足的生存空间与长期进化潜力。

（点击以下标题查看）

信息来源 | 清华管理评论

编辑 | 伍梁永

初审 | 佟庆

二审 | 莫申江

三审 | 陈超

终审 | 王恩禹