在上海立足，却大多数人没听过的“低价超市鼻祖”，奥乐齐的奇迹

2026年春节前后，上海零售圈被一条数字刷屏：奥乐齐兼职理货员日薪接近600元，听起来像“高薪抢人”。同一时间，街坊却在另一头议论：它的线下标价，能压到比拼多多最低价还紧。

一边把钱发给员工，一边把价打到地板，这家店到底靠什么活着？它在上海这种“超市修罗场”站稳脚跟，又凭什么让同行把它当成硬折扣样板？

到2019年，它把线下试点落在上海。选址不讨巧，上海是电商包邮最卷的地方，盒马、京东买菜的总部在这儿，山姆和Costco也把这里当主战场。

上海还有另一层“难”：本土超市、便利店密度高，人工贵、房租贵、客流碎。在这种城市开超市，拼的不是“会不会卖”，而是“能不能扛住成本结构”。

奥乐齐早期也吃过亏。刚进上海时，它一度把自己摆成偏“精品进口”的姿态，货更洋、价更高，客群却不买账，门店差点撑不住。

这次拐弯，反而把它拉回老路：硬折扣。不再讲排场，盯着“把不必要的浪费剃掉”，把价格压到能让人进店的程度。

进过奥乐齐的人会先被一排白色包装抓住眼睛。那是它的自有品牌“超值系列”，大约两百多个基础必需品，很多单价卡在十元以内。

业内懂供应链的人常用一句话形容它的狠：有些基础品类，每件几乎只比进货价多卖一块钱，毛利薄到像在“贴着成本走”。

薄利并不代表不赚钱，它更像一张精密的账本。奥乐齐把门店利润拆成一座“毛利金字塔”，每一层承担不同任务。

金字塔底部负责拉人进门，超值系列加上生鲜果蔬承担引流角色，价格做得很硬，宁可把利润让到极限。

中间层靠更高频的休闲食品、日常小零嘴稳住复购，既不把价抬太高，也不把毛利压到失血。

顶层才是门店真正的“发动机”。奥乐齐会把相当比例的货放在即时即热、现制即食、烘焙熟食这类高便利商品上，用更好的毛利来托住全店。

这部分在门店里占比不小，常被做成显眼的动线。顾客为了低价鸡蛋、牛奶走进来，顺手带走烤品、热食，整体利润就能被抬起来。

行业里流传的对比也很直接：奥乐齐不少商品对比盒马等渠道，常见低10%到30%。整体毛利被控制在约22%到24%，净利往往只剩约1%左右。

这套模型看着“吃苦”，核心却是算得极细：低毛利负责流量，高毛利负责现金流，门店不靠一件商品暴利，而靠一篮子商品结构挣钱。

要把结构跑通，最关键的一刀落在货架上。传统商超很依赖品牌方，进场费、陈列费、促销费把利润塞进“租货架”的模式里。

奥乐齐走相反路线，货架上除了可口可乐、红牛、茅台这类难替代的大单品，超过九成位置给自有品牌。

自有品牌的好处不止“便宜”。经销商差价被砍掉，广告费、代言溢价被压扁，商品价格更容易逼近生产成本，门店也更容易掌握主动权。

奥乐齐还会把“对照组”摆得很直白。大牌旁边放一个外观接近、用途接近的自有品牌，价格差距拉开到让人一眼就明白“平替逻辑”。

当自有品牌卖得顺，外部品牌在这条货架上的存在感会逐渐变弱。对供应商来说，进奥乐齐不是买“永久席位”，更像一场随时可能被替换的竞赛。

把货做成这样，还不够。奥乐齐真正让同行紧张的，是它把“省钱”做成了工程学。运输箱体会按冷藏车内部高度反向设计，把空隙挤掉，装载量能多出约两成。

门店陈列也不讲花哨，大量商品直接连纸箱上架，少拆包、少分拣、少摆盘。美观让位给效率，人工被硬生生省下来。

更关键的是人。奥乐齐的店员不被分成“只会做一件事”的小螺丝钉，而是推行通岗，收银、烘焙、拣货都要能顶上。

门店用工结构也很激进。一个标准门店里，约三分之二是兼职，客流高就加人，低就收人，避免空转。

外界最容易误判的一点也在这儿：它省人工，不等于压工资。奥乐齐在上海给出的薪资常被说成比行业平均高10%到20%，福利也更完整。

到2026年春节，上海地区兼职理货员被曝日薪接近600元。表面看是“多花钱”，账面上却可能更省。

零售的隐性成本常藏在离职率里。频繁招人、培训、磨合、出错，都会变成损耗。高薪把人留住，反而让效率更稳，服务更顺，复购更高。

这是一种“精准的人效置换”：把省下的冗员成本，挪到核心岗位的工资里，换取更低的流失、更高的熟练度、更少的管理摩擦。

最终落到指标上，奥乐齐希望把人工成本压到营业额约5%。传统商超不少会到12%到20%，差距一拉开，价格战就有了弹药。

上海的竞争强度也在提醒每个玩家别做梦。公开数据显示，2023年末上海零售业企业数量达到7.4万家以上，从业人员接近60万人。

企业多、人员多，意味着业态密、战线长，任何“多余的动作”都会被成本放大。奥乐齐能活下来，靠的是把动作简化到只剩“必要”。

它也不靠规模压人。门店数量刚过百，体量比不上山姆、盒马，供应链也不可能在中国一夜成型。

它选择更极端的方式换时间：少赚甚至局部亏，换稳定客流，再靠商品结构和运营效率把亏的部分补回去。

上海的中产消费又被山姆这种仓储会员店“教育”了十多年。大包装带来高客单，也带来另一个现实。

小家庭、单身家庭越来越多，大包装常常意味着囤货压力、浪费压力，代购拆包转卖也在把会员店的零售逻辑拉向TO B色彩。

奥乐齐切入的缝隙就在这儿。它把“大包装”的效率思路，换成更适配社区的中包装，门槛更低，周转还在。

在会员这件事上，它也走了不同路。仓储会员店用付费会员筛人，奥乐齐更强调强会员运营，积分权益、社群触达、数据沉淀做得更细。

门店里大量使用自助收银，既提升效率，也在无形中筛选更适应这种购物方式的人群，交易数据更容易沉淀成可运营的会员资产。

到家业务在这种模型里更像“第二条腿”。当订单里有相当比例来自即时配送，门店本身就能变成店仓合一的前置仓，覆盖更密的社区半径。

这也解释了一个趋势：不少同行不再执着于“复制下一个山姆”，而是回头研究“怎么做社区折扣”。对消费者来说，离家近、买得快、价格稳，往往比仪式感更重要。

奥乐齐把SKU也做得更少更狠。仓储会员店往往4000到5000个SKU，它倾向把门店控制在1000多个SKU，订单更集中，采购更集中，周转更快。

SKU少不代表不够用。它强调“麻雀虽小，五脏俱全”，主打高频一日三餐，再补上现制即食，社区店也能有“逛一圈就买齐”的体验。

这套打法对中国市场还有一层价值：它用更节制的利润欲望，把零售的竞争拉回到效率与供给。节约不体现在口号上，体现在纸箱、动线、岗位、包规这些细节上。

站在上海这个全国竞争最凶的试验场，它做成了一个样子。对中国零售而言，这种样子不靠概念，不靠资本砸广告，靠把每一块钱算到位。

奥乐齐在上海突围，靠的是硬折扣的底层逻辑：自有品牌掌握定价，毛利结构分层运行，运输陈列人效极致压缩，高薪稳住团队把隐性损耗降到最低。

它不追求热闹，也不追求暴利，用一套能复制的“省在刀刃上”的细节体系，把低价做成长期生意。