为什么说2026年是饮品行业的“特渠元年”？

2026年，可能是饮品“特渠元年”的开始。

随着消费分化、渠道碎片化的态势日趋明显，近三四年饮品渠道也正从传统的商超、流通等主流模式，向具备“细分化人群、场景化营销、精细化管理”等显著特征的新渠道模式分化。

比如，2023年，消费场景重新开放，在“报复性消费”的驱动力下，“餐饮渠道”成为饮品重要增量市场。

这一年，大窑汽水销量增速超30%，一大批饮料企业加码入局。但餐饮零售重度依赖场景流量，当入局者变多，仍是“狼多肉少”的竞争局面。

2024年，“社区零售”觉醒，同城“一盘货”重构了“最后一公里”的消费场景，以零食很忙、赵一鸣为代表的硬折扣零食店规模扩张，品牌商纷纷押注社区渠道，试图通过高频复购对抗存量市场的萎缩。

但这种“近场化”竞争很快触及天花板——社区零售的本质仍是货架逻辑，消费者对价格的敏感度并未降低，品牌溢价空间被极致压缩。

2025年，“即时零售”成为市场关键词。

由阿里、美团、京东三大电商巨头引发的“外卖大战”，“30分钟送达”是平台通过线上线下、近场远场的渠道协同，将供应链敏捷度、物流效率、履约能力发挥到了极致的体现。

但需要指出的是，即时零售解决的只是“时间效率”，却无法回答“为什么消费”的根本问题。

图源：小红书用户@金真在小红薯

2026年，“特渠现象”和“特渠价值”正在被越来越多的业内人士所关注。

郑州大学教授刘春雄在今年年初的演讲中曾提供了一个生动的案例：他在年初参加了一个饮品企业的销售会议，发现其中一个区域实现了近70%～80%的增长。

更令人惊讶的是数据分析：该区域十家经销商中，两家传统饮料经销商的销量仅占总销量的1.8%，而其余98.2%的销量是由白酒、啤酒或特通渠道的经销商所贡献。

这种渠道权力的更迭，在传统的瓶装水赛道表现得更加明显。

舟谱易察的监测数据揭示了这一趋势：去年上半年，饮用水在特通渠道的逆势上扬与流通渠道的疲软形成鲜明反差，13.8%的增幅在5-7月消费旺季进一步攀升至15%。

特别值得关注的是，台球厅与公路服务区两大细分场景异军突起，增速突破20%，成为吞噬传统渠道份额的“吞金兽”。

图源：舟谱易察

头部品牌的资源倾斜更为这一趋势提供了注解。

农夫山泉对特渠的精耕已深入毛细血管，仅郑州某大商运作的自助餐场景，便将单一品牌卖出了近千万元的体量；统一企业则打破了冰柜投放的季节性惯例，将原本属于春季的攻势提前至去年十月，并锁定运动场馆、工业园区及电竞场所等高潜触点；而素有“东北水王”之称的泉阳泉，更是通过绑定南航航空系统及中石油网络，在特渠中抢占增量。

图源：小红书截图

而从大食品行业趋势来看，据不完全统计，亿滋、三养、雀巢、玛氏箭牌等国际巨头，统一、东鹏饮料、海天、洽洽、君乐宝等国内豪强，以及千禾味业、仲景食品、三元食品等区域品牌，目前都成立了专门的特通业务部门，专职负责特通客户的开拓与维护……

这些来自市场上的一线动作，正集中揭示了一个核心命题：饮品行业的增长逻辑已从“渠道覆盖率”转向“场景渗透率”，以封闭/半封闭场景为核心的特渠，正从边缘补充演变为战略增长极。

品饮汇，作为深耕饮品领域的观察者，我们需要透过现象拆解特渠的底层逻辑，以及其对品牌商与经销商的深层价值重构。

图源：小红书用户@康卡斯

我们认为，“特渠”的崛起本质上是消费场景迁移的产物。

当70后、80后主导的大众消费仍停留在公共空间的货架比价时，饮品的主流消费人群00后、10后正将消费主场转移至“二楼经济”与“院子经济”——前者涵盖网咖、KTV、台球厅等二楼及以上商业形态，后者包括工厂、校园、医院等有围墙的封闭场景。

这种迁移并非偶然，而是代际消费特征的必然结果：成长于物质丰裕时代的年轻群体，不再满足于商品的基础功能，转而追求场景适配性、情绪价值与社交认同。

正如熙宝特通创始人宗健所言：“在网咖里，消费者买的不是饮料，是开黑时的状态；在棋牌室里，饮品是社交货币的载体。”

图源：小红书用户@姐姐不忙

这种消费动因的质变，让特渠脱离了传统渠道的“搬货”逻辑，进化为“人、货、场”的深度耦合系统。

从产业定义来看，特渠已完成从“资源型渠道”向“运营型渠道”的蜕变。

狭义特渠仍依赖特殊资源（如部队、校园、工厂等），但广义特渠的核心已转向场景运营能力，对运营者的精细化运营能力提出了更高要求，也设置了更高的进入门槛。

基于此，我们认为，与KA渠道的标准化货架、流通渠道的广度覆盖、餐饮渠道的即饮配套不同，特渠的核心竞争力在于“精准触达+即时满足+情绪溢价”。

以长沙某头部网咖为例，其冰柜中进口饮品、功能性饮料、网红爆款的占比已达70%，且完全摒弃品牌专柜，转而依据动销数据动态调整选品。

这种“以场景定选品”的模式，使特渠客单价较传统渠道高出30%—50%，且消费者对价格的敏感度显著降低——在封闭场景中，即时满足的迫切性远胜于对性价比的要求。

对品牌商而言，特渠的价值早已超越单纯的销量补充，成为品牌升级与用户沉淀的战略高地。

数据显示，成熟饮品企业的特渠营收占比已达8%—25%，细分品类龙头甚至超过30%，且毛利率较传统渠道高出15—30个百分点。

这种溢价能力源于特渠的“独占性场景心智”：在康复医院，适老营养品通过专业场景建立信任；在健身房，运动饮料可以借助私教背书实现转化；在棋牌室，高浓度功能饮料因场景适配性获得更高溢价。

更关键的是，成功的特渠运营能帮助品牌突破传统渠道的桎梏。

如宗健告诉品饮汇，名仁苏打水通过特渠“百家特渠、百件堆”活动，半年内实现从零到20万箱的销量飞跃；柠檬共和国凭借常温含气果汁的差异化定位，在商务酒房场景快速起量……

图源：小红书用户@不爱吃火锅

这些案例印证了一个真理：特渠不是品牌的“下水道”，而是抢占增量市场的“加速器”。

特渠让产品实现了在“封闭场景下的精准触达和品牌独占”，这也意味着特渠不仅能卖货，更能“建立品牌心智、实现溢价销售、积累高价值用户”。

一直以来，经营者布局特渠的核心痛点，在于打破“甲方思维”的路径依赖。多数品牌失败的根源，是用流通渠道的逻辑做特渠。

传统模式下，品牌商习惯先定出厂价，再倒逼渠道接受，但特渠需要“需求倒推法”：先通过经销商洞察终端场景的真实需求（如网咖消费者愿为400-500ml大规格咖啡支付溢价），再倒推渠道毛利空间与生产标准。

这种逻辑重构要求品牌商从“生产导向”转向“场景导向”，例如为监狱渠道开发无叉子、无尖锐物的定制包装，为医院渠道研发低钠、易消化的营养配方，为无人区供应耐极端环境的自热食品。

只有深度嵌入特渠的服务链条，品牌才能真正实现“场景播种”，最终收获“心智占领”的长期红利。

图源：小红书用户@惠诚货架

对经销商而言，特渠带来的则是从“搬运工”到“价值创造者”的角色转型。

传统经销商困于“高库存、低毛利、弱粘性”的恶性循环，而特渠经销商通过“场景专业化”构建了多重壁垒：

首先是“选品壁垒”，熙宝特通十年打磨出1200个条码，其中15%—20%的“领先产品”贡献了核心利润，这种“宽品类、窄条码”的策略，既满足了终端的一站式采购需求，又避免了品牌思维的局限性。

其次是“服务壁垒”，特渠经销商不仅提供物流配送，更深度参与终端运营——从网咖的冰柜陈列设计到台球厅的赛事赞助，从健身房的营养咨询到校园超市的动销策划，这种“保姆式服务”让客户流失率降至行业极低水平。

第三是“资源壁垒”，如熙宝特通整合台球器材、线上赛事、多媒体营销等资源，形成“供应链+服务链+价值链”的闭环，使53%的客户来自转介绍，仅4%依赖陌生拜访。

可以说，特渠渠道的运营逻辑，本质上是对传统经销模式的降维打击。传统经销商依赖“铺货率+促销力度”，而特渠经销商核心竞争力在于“场景理解力”。

例如，针对校园渠道，南京文桐依据“文科院校重休闲食品、理工院校重功能饮料”的特征实施差异化选品，并结合开学军训、考试季等时间节点开展场景化营销；针对青藏线无人区，某品牌通过“旺季集中配送+淡季库存管理”建立物流壁垒，年销售额超5000万元。

这些案例证明，特渠经销商的价值不在于“搬货效率”，而在于满足长尾需求的“市场洼地”——填补传统渠道无法满足的场景与细分需求空白。

也许，未来的渠道竞争，不再是货架数量的较量，而是谁能更快发现“需求洼地”，并用精准产品将其填满。

展望2026年，特渠将呈现三大不可逆趋势。

其一，场景细分化加速。

随着消费分级深化，特渠将从“大类场景”向“垂直场景”裂变，如瑜伽馆、攀岩墙、汉服体验馆等将成为新的增长点。

其二，数字化与AI深度渗透。

特渠运营将从“关系驱动”转向“数据驱动”，如熙宝特通通过麦德邻供应链管理系统实现全流程可视化，南京文桐用舟谱数字化系统实时监控终端动销，以数字化工具重塑特渠的效率边界。

图源：小红书用户@笨小孩

其三，渠道协同常态化。

特渠与即时零售、便利店渠道并非对立关系，而是形成“线下深耕场景+线上捕捉需求”的立体网络。

例如，特渠经销商可以在选品上同时适配校园渠道与711、罗森等便利店，实现淡旺季互补；网咖、台球厅等娱乐场景也可以与外卖平台的“到店+到家”联动，拓宽品类与品种，增强复购。

站在2026年的起点回望，饮品行业的渠道战争已进入新阶段。

社区零售解决了“近场化”问题，即时零售解决了“即时性”问题，而特渠正在解决“场景价值”问题。

当传统渠道仍在为货架份额厮杀时，特渠已通过“场景重构”开辟了万亿级增量市场。

对品牌商而言，这是一场从“卖产品”到“卖场景”的认知革命；对经销商而言，这是一次从“赚差价”到“创价值”的角色重生。

2026年作为特渠元年，不仅是时间节点的标记，更是产业逻辑重构的开始——在消费分级的时代，得场景者得天下，而特渠，正是通往场景红利的最短路径。

面对这场渠道革命，仅有认知的觉醒显然不够，落地执行能力的缺失仍是横亘在广大从业者面前的现实鸿沟。

特别是对于正处于转型焦虑中的饮品经销商而言，如何构建特渠所需的“选品壁垒”、“服务壁垒”与“资源壁垒”，实现从单纯赚取差价的“二批商”向提供场景解决方案的“服务商”跨越，已成为决定未来生死的关键命题。

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*本文来源于品饮汇观察，作者擎苍。欢迎加首席交流官白帆微信（fan_062400），围观新浪潮朋友圈，深度交流资源对接， 加入行业创始人社群。