秦朔：如果郁亮能重来一次 || 大视野

1999年2月，王石辞去万科总经理，由姚牧民接任。2000年，郁亮接替姚牧民，代理总经理，2001年正式成为总经理；16年后的2017年，在“宝万之争”彻底落幕后，他接替王石担任董事长；2025年1月改任万科执行副总裁，2026年1月退休卸任。

我知道房地产很难，但没有想到万科也会难成后来的样子。毕竟，2023年万科归属于上市公司股东的净利润还有120多亿，尽管比上年下降了接近一半。

万科走到今天，在多大程度上是行业下行的不可抗力所致？在多大程度上是自身的决策、管理问题所致？我倾向于认为前者的影响更大。就像光伏行业，这两年龙头上市公司几乎全部亏损，每个企业固当反思，但它们自身的技术和能力并无下降，根本原因是整个行业的产品价格惨烈下跌，谁都无法幸免。

美的集团创始人何享健曾说：“我最大的成就，就是发现了方洪波。”2012年，70岁的他交棒给45岁的方洪波，之后美的实现了新的大发展。

在很长一段时间，王石交棒郁亮，也被认为是同样的佳话。2000年万科的年收入还不到40亿元，2022年突破5000亿元。2020年万科归属于上市公司股东的净利润达到415亿元，为历史最高。虽然有“靠天吃饭”的大行情的作用，但郁亮也功不可没。

郁亮也很重视风险防范。他把自己比作猫头鹰，“一只眼睛睁着，一只眼睛闭着，一只眼睛看机会，一只眼睛看风险”。他2014年提出“楼市已步入下半场”的“白银时代”，2018年提出“活下去”，是行业里的清醒者。

我还记得他讲登珠峰，他说目标不是为了登顶，而是为了回来；不是自己回来，而是保证全队8个人安全回来，还要有一半以上的人能登顶；不是去探险，而是用最安全的方式去达成。他没有像王石、汪建那样选择第二次登珠峰。

他说，“上苍已经很眷顾我，我不能再要多一次机会”，他还特别谈到家人对他的牵挂，说不能再让她们揪心了。

还有一件事，让我认识了郁亮公私分明的自律。我读EMBA时的一个同学，在上海做一家电梯公司的代理，说万科的住宅主要用广州的日立电梯，希望我和郁亮说一下，让他代理的品牌也有参与的机会。

郁亮的回复非常简单直接：万科有一套采购流程，流程不经过他，他也没有发言权。

这四家企业的年末坏账准备高达288.26亿元，损失率高达89%。根据多家媒体报道和豆包查询，它们都属于“影子万科”博商系控制的公司。

现在进入下一个问题。作为上市公司的万科，为什么会在公司之外发展出一个庞大的影子体系——万科出钱，鹏金所当资金通道，博商系做项目？这个体系难道只是祝九胜一人所为吗？

鹏金所为包括万科员工在内的投资者发放贷款，让他们可以加杠杆，投资到房地产项目中，同时也为博商系万科表外公司发行的股权收益权投资产品提供类担保措施。

万科的股东是谁，当然很清楚。但在2000年深特发将所持有的万科5000多万股国有法人股转让给华润，华润成为第一大股东后，出于对王石团队的高度信任，华润基本采取了无为而治的治理。这曾是一个“大股不控股，积极不干预，互信促发展”的正面样板，万科创造的净资产回报率也一直在提高。对双方的关系，王石和宁高宁都很认可。

但2014年傅育宁接替宋林担任华润董事长后，情况开始有了微妙的变化。傅育宁内心装的是央企的治理逻辑，对股东权利、制度和程序很在意，他本人主张的财富观是“创富有道，逐富有责，致富有道，安富有定”，他对国企经理人激励机制的核心观点是“应避免国企经理人薪酬过度市场化，注重约束激励匹配，建立合理机制”。而万科习惯的是在大股东不干预下，管理层充分发挥能动性，并根据行业激励水平调节自身的激励。华润和万科的潜在默契其实已不复存在。华润最终在2017年1月以每股22元、总价372亿清仓万科，结束了17年的大股东关系。

2018年在接受《中国企业家》杂志采访时，傅育宁表示，房地产的合伙人制度，很多央企是不适合的。合伙人制度适合高智力，以人力资源为主的公司，像咨询行业、会计师事务所，大量央企都不适合。“这种所谓的合伙制度取决于股东和经理人的制度安排，成为合伙人是一种安排，通过其他的股权激励机制，或者是市场联动的激励机制也同样可以解决，这不是唯一的出路。”这反映出他对万科的合伙人制度一直是存在看法的。

回到万科这边。2014年郁亮在万科春季例会上的讲话主旨就是“事业合伙人”。他回顾了“君万之争”，即1994年3月30日君安证券联合四家万科大股东，发出告全体股东书，要求对万科业务结构和管理层进行重组。他说：“如果不是因为我们找到了君安的一个破绽，我们几乎没有胜算的可能，万科可能就被这些‘野蛮人’拆分了。”

接着，他谈到了《门口的野蛮人》一书，谈到1998年KKR做过的一起250亿美金收购案。他说，对比1994年的“3·30”事件和KKR收购案，这几个特征在当前万科身上体现得淋漓尽致：一、股价很低；二、我们现在“肥得流油”，而买下万科只需要200亿就够了；三、我们的管理层十分高薪；四、我们有很多变革的思考，却没有变革的行动。

“在这个情况下，‘野蛮人’来万科敲门是很正常的，‘野蛮人’会怎么行动呢？如果能成为大股东，获得绝对控制权，这是最简单的，如果不能获得绝对控制权，可以通过股东会、董事会来捣乱，比如投反对票、利益要挟等等。面对已经上门的‘野蛮人’，我们必须拿出勇气和力量去战胜它。”

这时，郁亮又说到另一本书——《资本之王》，讲的是黑石如何爬上全球资本市场的食物链顶端。黑石成功的制度基础就是合伙人。“可见，合伙人制度是比职业经理人制度更好的制度，每一位参与者不仅为公司、为股东、为投资者创造价值，也为自己创造回报。”

万科的事业合伙人制度由此而生。郁亮说它有四个最显著的特点：掌握自己的命运；形成背靠背信任；做大事业；分享成就。具体做法有两个：一是跟投制度，二是股票机制，即在集团层面建立一个合伙人持股计划，大约两百多人的EP（经济利润）奖金获得者将成为万科集团的合伙人，共同持有万科的股票，未来的EP奖金将转化为股票，共同掌握这家公司的命运。

郁亮的逻辑完全自洽。如果让傅育宁来反驳，我猜他会说，房地产赚钱，更多是靠天时和资金，还是你们的人力？如果是前者，这种主导自己命运的方式到底合不合理？

何谓公司治理？按照美国学者的说法，公司治理是“帮助投资者收回投资并取得合理回报”的各种方法的总称。

2001年，法国经济学家梯若尔提出，一个好的治理结构就是选择出最有能力的经理人，并使他们向投资者负责。

万科今天的巨亏和股价的大跌，对投资者是没有尽责的。郁亮责无旁贷。熟悉万科的一些朋友说，他的责任主要有两个，一是祝九胜打造的影子万科体系，二是万科各地诸侯的强烈扩张，他都失控了。

郁亮曾经说，万科是一块水草肥美的无主之地。因为担心“野蛮人”入侵，以及在和“野蛮人”战斗中的切身体会，促使以他为代表的管理层有一种强烈的“我们要成为主人”的意识。而当这种意识在房地产狂飙突进、财富横流的那个大时代不断发酵，且付诸实施后，他们在不知不觉中，在某种程度上，已经偏离了公司治理的根本原则——健全、有效、透明、强化内部和外部的监督制衡、保障股东的合法权利并确保其得到公平对待、尊重利益相关者的基本权益。这种悲剧，是令人痛心的。

有些边界，可能的确是模糊的，灰色的，常态下是没有问题的。但谁能保证黑天鹅不会飞起来？那些模糊的地方不会被拿着放大镜去看？

如果郁亮能重来一次，我估计他大概率不会选择做万科的掌门人。事实上，2001年，郁亮曾向王石建议，让当年把他引入万科的北大校友郭钧从华远回到万科任总经理，他让位，做回副总经理。郭钧是《万科周刊》首任主编，曾被认为是王石的接班人，但在2000年4月加入了北京华远，又因“水土不服”，半年多后就提出辞职。但王石没有让郭钧回来。

那之后，郁亮和万科，再也无法分开。直到某一天，被分开。

郁亮是个很有约束力、很稳健的人，我想他可能也认为，他在公司治理方面是胜任的。但很多事实出乎他的意料。一些细小的缝隙，埋着很大的雷。只是炸不炸、何时炸、谁来炸的问题。

活着，是企业的最高哲学。实在太不容易了。

我不知道郁亮会为万科背负怎样的责任，但回想见过的面，读过的书，讨论过的问题，在我心中，他依然是一个有追求、爱学习、尽力去打造一家基业长青公司的人。

我会时不时地想到他，有温暖，也有心酸。于我，这永远都是富有营养的记忆。