读刊｜中泰证券财务共享的“想”与“创”

来源：市场资讯

（来源：山东国资报道）

推开中泰证券财务共享中心主任孔静的办公室，记者感受到一种“矛盾的统一”：虽是严肃的财务重地，却又明亮雅致。这种刚柔并济的感觉，正好适配中泰证券正在做的这场财务大变革——规矩要守牢，但脑子要活络，心还要有温度。

循着数据流转的脉络，记者走进中泰证券，实地看一看这家省属大券商，是怎么把传统的财务部门变成驱动公司向前跑的“智慧中枢”。

1 财务不能只管总部，要做大财务

“很多人以为，建财务共享就是换套系统、把账集中算一算。其实远没这么简单，它是一次从理念、组织、流程到数据的全面改革。”孔静介绍。

“当时最大的争议，不是要不要做共享，而是把它当成一个普通财务项目，还是当成带动整个公司管理升级的大事来干。”计划财务总部总经理刘健说得很实在。

这场争论最终在公司战略层面统一了思想，最后总结出了统领全局的“1431”顶层设计蓝图：搭建1个支撑“一体中泰”的“大财务”体系；盯住提升效率、服务业务、防范风险、辅助决策这4个目标；依靠财务转型、业财协同、数据挖掘这3个支撑；最终打造1个自主可控的一体化智慧财务平台。

2 破解“既要、又要、还要”的难题

想法再好，落到实处才是真本事。

“我们当时面临的情况，有点像‘不可能三角’。”中泰证券计划财务总部财务信息化负责人罗兵打了个比方，“既要实现集团财务的集中统一管理，又要满足不同子公司（尤其是上市和境外公司）严格的、各自的监管要求，还得妥善安排好全国各地好几百号财务人员的去向。”

办法总比困难多。针对最棘手的监管合规问题，他们想出了一个“1+2”的创意模式。罗兵解释道：“‘1’是指在济南总部建立一个核心的财务共享中心，定标准、管总纲；‘2’是指在中泰期货（上市公司）和中泰国际（香港公司）分别设两个分中心，它们在总中心的指导和监督下独立运作，专门处理自己那边要符合特殊监管要求的业务。”这样一来，既抓住了集团化管理的“魂”，也守住了合规的底线，这个方案在和监管部门充分沟通后，得到了认可。

比系统设计更难的是“人”。共享中心一建，意味着原来分散在全国各地的大量核算岗位要重新调整。“很多同事家在本地，上有老下有小，硬要他们全部集中到济南或上海，不现实，也没人情味。”孔静说。他们的做法既有原则又有温度：愿意且能异地集中的，安排到济南或上海的新岗位；因家庭等原因无法异地工作的，就系统性地帮他们转型。“我们的原则是，不把任何人简单地推出去，而是给大家找到新的有价值的位置。”

3 报销不再像赶集，出差不用先垫钱

走进财务共享中心的办公区，第一感觉是安静、有序。财务共享中心一名工作人员感慨：“以前可不是这样，尤其是年底，报销的人排着队交单子，办公室里跟赶大集一样热闹，我们审单子审得头晕眼花。”

▲ 中泰证券财务共享中心办公室

这种变化，每个员工都有体会。“现在出差太方便了，”财务共享中心的王茜拿着手机给我们演示，“出差申请在手机上报，车票酒店直接在公司的商旅平台订，不用自己垫钱。回来报销更省事，发票拍个照上传，系统自己识别、自动填好报销单，大概两分钟就能提交。”

数字更能说明问题：智能填单让员工填报销单的时间少了80%，整个报销周期缩短了85%；纸质发票基本不用了，85%的凭证都电子化了；公司通过分析大家的出差数据，跟航司酒店谈了集中采购，一年省下差旅费大约400万。

4 从“守门员”到“吹哨人”

如果说报销变快是大家都感受到的面子，那业务清算效率的提升就是更厉害的里子。

“以前，全国270多个营业部的清算业务分散在40多个财务部门，每天加起来要干近300个小时的活儿。”孔静指着系统数据说，“现在，通过我们建的共享化清算平台，人员从60余人精简至5人，每日处理时长压缩至30工时，整体效率提升90%。

活干得又快又好，财务人员自己也在这场变革中完成了蜕变。

财务共享中心的刘韧毅对此感触尤深，他的工作被赋予了新的维度。“我不再只是机械地说不行的守门员，更想成为提前预警风险的‘吹哨人’。”刘韧毅坦言，工作中最难的不是技术，而是人情，“经常有同事拿着不太合规的发票来找我，说‘业务需要，情况特殊，能不能通融一次？’”面对这种场景，他的选择温和而坚定：“制度就是底线。一次‘下不为例’，就可能打开风险的口子。”

现在，他更愿意把功夫做在前面，把稽核中常见的问题、易错的难点整理成小贴士，主动分享给大家：“我的目标是，让同事在填单前就知道红线在哪儿，而我的价值，也从事后纠错变成了事前赋能。”

从被动执行到主动担当，正是财务共享最珍贵的人文价值。

5 那些24小时在岗的“数字同事”

“来，给您介绍几位我们这儿特别的‘同事’。”财务信息化技术人员蒋马超在电脑前招呼我们。屏幕上，几个由流程图构成的“机器人”正在不知疲倦地忙碌着。“它们是我们的数字员工，靠RPA、IPA这些技术吃饭的。”

“比如这位‘预审员’，”蒋马超点开一个界面，“它7×24小时在线，自动预审每一张报销单，像敏感信息、节假日发票、景区发票这类，很难逃过它的‘法眼’。

“我们把这些风控规则都‘写死’在了系统里，”罗兵在一旁补充道，“就拿业务招待费来说，系统里设了50多条红线。比如，发票上出现‘礼品’这类敏感词，提交时前端就会直接拦截，根本走不到报销流程。”

这时，一旁的王茜接过话茬，讲了一个生动的例子：“以前最头疼对账。对于不常发生的特殊业务，在海量业务中，像大海捞针。现在呢，”她指向屏幕，“系统自动就能算出问题最可能出在哪个环节、哪笔业务，清算人员精准定位核查。以前可能几个人忙活一天的事儿，现在系统几分钟就推演清楚了。”

“看这个，流动性覆盖率（LCR），”罗兵解释道，“通俗讲，就是我们手头随时能用的优质资产，是未来一个月可能净支出钱的多少倍，远高于监管要求的安全线。我们的‘资金安全垫’非常厚实。”

他滑动着屏幕：“这里实时看着我们和哪些合作伙伴交易最多、借钱来源集不集中；那里盯着市场利率的每一点波动。所有这些关键的风险点，都变成了看得见、看得懂的数据和图表。”他打了个比方，“这套系统，就像给公司的资金安全和整体风险，装上了好几道智能预警、随时可调的‘电子安全阀’。”

谈及下一步工作，罗兵的思路清晰而具体。“国家正在全面推进信息技术应用创新，要求到2027年底完成相关系统的改造升级。这对我们来说，不仅是一项必须完成的任务，更是一个把系统底座打得更牢、让整体能力再跃升一步的战略窗口。”他解释道。“我们计划借着这次系统重构升级的契机，推动财务共享平台与公司的司库、全面风险管理和预算系统深度打通，做到数据同源、实时联动，最终实现‘业、财、资、税’一体化运作。”

：梁晴