发现没有，超市正集体撤退，关店倒闭、规模狂缩，到底发生了什么

你有没有发现，很多大超市，正在集体撤退。

这不是个别企业的经营失误，这是一个时代的终结信号。

我想今天认真跟你聊一聊，中国超市到底发生了什么。不是为了看热闹，而是因为这件事背后，藏着一个非常重要的商业逻辑，弄懂了，你能看清很多行业的未来。

先说一组数据。

2023年，永辉超市关闭门店超过200家。2024年，这个数字继续扩大。曾经的"超市一哥"，市值从最高峰的900多亿，跌到了不足100亿，蒸发了超过80%。大润发的母公司高鑫零售，连年亏损，最终被阿里巴巴收购，又在阿里手里卖给了别人。家乐福中国，一度拥有300多家门店，如今已经缩减到几十家，消费者办的购物卡频繁暴雷，引发大规模维权。沃尔玛在中国持续关店，把省下来的资源全部押注山姆会员店这一条赛道。

你看，这些名字，曾经都是中国零售业的顶流。

它们不是小公司，不是经营不善的街边夫妻店，而是拥有几十年历史、覆盖全国数百城市、员工动辄十几万人的零售巨头。

它们怎么了？

要回答这个问题，我们得从头说起。

中国大型超市的黄金时代，大概是1990年代末到2010年代初。那是一个什么样的时代？那是一个中国城镇化加速推进、居民收入快速增长、消费升级刚刚起步的时代。大量农村人口涌入城市，买东西的需求像井喷一样爆发出来。而彼时的城市，小摊小贩、集贸市场是主流，大型现代超市是稀罕物。

你去大润发、家乐福逛一圈，那不只是买东西，那是一种体验，一种消费升级的象征。灯光明亮，货架整齐，品类齐全，有空调，有停车场，可以一站式购齐所有生活用品。对那个时代的消费者来说，这就是现代生活的标配。

于是超市疯狂扩张。选址逻辑很简单：哪里有人口密度，哪里有消费潜力，就去哪里开店。开一家，火一家。开十家，火十家。零售商们拿着大笔资金，在全国铺店，圈地盘，跑马圈地，先把规模做起来再说。

这种打法在当时是对的。因为那个时代，供给不足，需求旺盛，只要你有货，有地方，消费者就会来。

但商业逻辑有一个铁律：任何一个时代的成功打法，都是时代给你的，不是你天生就会的。时代变了，打法不变，你就出局了。

中国超市的问题，正是从这里开始的。

第一个变量，是电商的崛起。

2003年，淘宝上线。2008年，天猫成立。2012年，京东自营物流成型。从那以后，中国的电商渗透率以每年几个百分点的速度快速提升。到今天，中国是全球电商渗透率最高的国家，超过50%的零售交易发生在线上。

超市卖的是什么？主要是标准化商品：日用品、粮油米面、洗护产品、零食饮料。这些东西有一个共同特点，就是标准化程度极高，品质可预期，比价极其容易。

你在超市买一瓶海天酱油，售价15块。你打开手机，同款，13块，还包邮，明天到货。

你会怎么选？

大部分人会选网购。不是所有人，但确实是大部分人。

电商对超市的冲击，是系统性的、结构性的，不是偶发的。超市的核心竞争力是什么？是便利，是品类齐全，是一站式购物。但电商把这三件事都做得比超市更好：比你更便利，送货上门；比你品类更全，全球商品任你挑；比你更便宜，价格透明，随时比价。

在这种竞争格局下，超市靠什么赢？

很多超市的管理层，在2012年前后都意识到了这个问题。但他们的应对方式，大多是错的。

有人说，我们搞自建电商，线上线下一起做。结果是线上线下互相打架，线上便宜了，线下消费者不满意；线下价格维持住，线上没有竞争力。两头不讨好。

有人说，我们做全渠道转型，学习盒马鲜生，主打生鲜。结果是生鲜管理极其复杂，损耗率居高不下，冷链物流成本巨大，不但没赚到钱，反而把原本盈利的业务拖累了。

有人说，我们做会员制，学山姆。结果是会员制的核心是精选SKU，是供应链议价能力，是品质背书，这些能力不是学个名字就能复制的，形似而神不似，消费者不买单。

这是第一个冲击：来自电商。

第二个变量，是消费分层的加剧。

大型超市有一个底层假设，就是"消费者是均质的"。你只要把货备齐，定价合理，就能满足所有人的需求。这个假设在消费分层不明显的时代是成立的。

但今天呢？

中国消费市场已经高度分层。

最顶端的消费者，追求品质、稀缺、体验，他们去山姆、Costco、高端精品超市，甚至直接海淘。他们不缺钱，缺的是稀缺感和品质感。

最底端的消费者，追求极致性价比，他们去拼多多、去折扣店、去临期食品超市，一分钱掰成两半花。他们最敏感的是价格。

夹在中间的，是那群"消费降级"的中产，他们曾经去大超市消费，现在开始重新审视自己的每一笔支出。能省的地方尽量省，不能省的地方不随便将就。

这三类消费者，用的是三套完全不同的消费逻辑。

传统大型超市，做的是什么？做的恰恰是中间那块。品质不如精品超市，价格不如折扣渠道，便利不如小区楼下的便利店和外卖平台。

夹在中间，上不去，下不来，四面受敌。

这就是营销学里一个经典的陷阱，叫做"中间地带的死亡"。当市场两端都在快速生长，中间那块就会被快速侵蚀。

你现在去看，哪些零售业态活得好？两端都活得好。山姆、盒马X会员店，高端，活得很好。奥乐齐、好特卖、折扣零食店，低端极致性价比，也活得很好。活得最难的，恰恰是定位模糊的传统大型综合超市。

这是第二个冲击：来自消费分层。

第三个变量，是人口结构的变化。

超市这门生意，有一个高度依赖的条件，就是人口密度和人口增量。你在一个500万人的城市开店，和在一个100万人的城市开店，生意规模差距是巨大的。更重要的是，人口要增长，消费才能持续增长。

但你看今天的中国人口数据。

2022年，中国人口首次出现负增长。出生率持续下降。年轻人结婚晚、生育少，甚至不婚不育。三四线城市人口持续向一二线流失，大量小城市出现实质性的人口收缩。

这意味着什么？意味着超市在很多城市的客流，会因为人口减少而自然萎缩，与经营好坏无关。

更深层的影响还在于家庭结构的变化。过去超市的主力消费群体是什么？是三口之家，是父母带着孩子，一家人周末去超市大采购，买一周的菜，买一堆零食饮料，推着购物车在超市里逛上一两个小时。这种家庭消费场景，曾经是大型超市最重要的收入来源。

但今天的年轻人，越来越多人是独居、是丁克、是单身。一个人住，买东西买多了吃不完，更倾向于少量多次，随买随用。你让一个独居的年轻人推着大购物车去超市采购，他更可能的选择是打开手机，要什么点什么，半小时送到家门口。

家庭结构的小型化，直接冲击的是大型超市赖以生存的"大批量采购"消费模式。

这是第三个冲击：来自人口与家庭结构。

第四个变量，是即时零售的崛起。

这一点我觉得很多人还没有充分意识到它有多重要。

即时零售，就是美团闪购、京东到家、饿了么这类平台，配合便利店、前置仓，承诺30分钟、最快10分钟把商品送到你家。

这件事在2020年之前还是小众业态。但疫情改变了所有人的消费习惯。大量消费者在那三年里被迫学会了线上买菜、线上买日用品，发现这件事既方便又划算，于是习惯就留下来了。

即时零售解决的，恰好是超市原本引以为傲的那个优势：品类齐全，随到随买。

过去你需要某样东西，要么去超市，要么等电商快递。但电商快递最快也要次日达，急用的东西没辙。超市的价值就在于"当下就能拿到"。

但现在，即时零售把这个最后的护城河也给填平了。你要什么，30分钟到。不用出门，不用找停车位，不用排队结账。大型超市，你还剩下什么理由让我专门跑一趟？

你可能说，逛超市有体验感，可以慢慢看，发现很多没想到的商品。

这个说法有道理，但能支撑逛超市的，只有那部分真的享受这种体验的消费者。这个群体存在，但在萎缩，而且支撑不了一个需要大体量客流才能维持的超市业态。

即时零售加便利店的组合，正在把超市的高频次、小批量购物需求彻底瓦解。

这是第四个冲击：来自即时零售。

四个冲击同时到来，没有任何一个大型超市能够全身而退。

但我还想再深一层跟你说一件事。

超市的溃败，不只是外部环境变了。它还有一个内部的结构性问题，一直没有被认真讨论过，那就是：超市的盈利模式，从一开始就埋下了危机的种子。

传统大型超市，赚的钱主要来自两块。

第一块，是商品零售的差价。进价和售价之间的毛利。

第二块，更重要的，是"通道费"。什么意思？就是供应商要想把商品摆上超市的货架，要交入场费、堆头费、促销费、节庆费……各种名目的费用。超市本质上是在卖货架位置，卖的是流量。

这个模式在超市客流旺盛的时候没有问题。你有客流，供应商需要你的流量，自然愿意交费。超市和供应商之间，是一种相对平衡的共生关系。

但当客流下降，问题就来了。

客流下降，超市的流量价值下降，但超市的固定成本不降——租金、人工、水电、仓储，全部是刚性支出。超市为了弥补利润缺口，就开始加大向供应商收费的力度，压低进货价，强行摊派促销费用。

供应商扛不住，要么减少在超市的铺货，要么把费用转嫁到商品定价上，导致超市的商品价格越来越高，竞争力越来越弱。

客流进一步下降，超市进一步压榨供应商，供应商进一步退出，超市品质进一步下降……这是一个死亡螺旋。

家乐福中国的崩塌，很大程度上就是这个死亡螺旋的结果。到最后，它连给供应商的货款都付不出来，甚至消费者预充值的购物卡也无法兑现，引发信任危机。

这是内部的结构性问题：一个依赖流量卖流量的商业模式，一旦流量下滑，就会自我加速崩塌。

说到这里，你可能会问：那超市就没有未来了吗？

我不这么认为。

准确的说法是：传统大型综合超市的时代结束了。但零售本身没有终点，只有进化。

你看今天还活得好的零售业态，有没有规律可循？

有的。它们有一个共同特征：找到了一个清晰的用户心智定位，并且把这个定位做到了极致。

山姆的定位是什么？是"精选的高品质商品，为会员省心省力"。它的会员费模式，把自己的利益和用户利益绑在一起——我不靠卖货架给供应商赚钱，我靠会员费，所以我天然有动力去帮会员选最好的货。这一点，从根本上和传统超市区分开来了。

奥乐齐的定位是什么？是"极致精简SKU，保证每一个在架商品都是该品类最具性价比的选择"。它的SKU数量只有传统超市的十分之一，但每一个SKU都经过严格筛选，让消费者不用费力比较，直接买就对了。

好特卖、嗨特购这类折扣超市，定位是什么？是"临期、尾货、过季商品的折扣渠道"。它把一个消费者本来觉得尴尬的事情——买快过期的食品——变成了一种"精明消费者"的自我认同。它的消费者不觉得自己在占便宜，而是觉得自己很聪明，不浪费。这个心智定位，非常聪明。

你再看盒马鲜生，尽管这几年也经历了调整，但它的方向是对的：用餐饮体验带动生鲜购买，把超市变成一个你愿意在里面花时间的地方，而不只是一个取货的仓库。这个思路，是在跟即时零售和电商打差异化，而不是正面硬碰。

这些活下来的、活得好的业态，有一个共同的底层逻辑：它们都在回答一个问题，就是"消费者为什么要特地来你这里，而不是用其他方式买东西"？

这个问题，传统大型综合超市从来没有认真回答过。因为过去不需要回答，消费者没有其他选择。但现在，消费者选择太多了，你必须给他一个来你这里的理由。

这不只是超市的问题。这是所有传统零售，所有传统线下服务业，都必须面对的同一个命题。

我经常说，商业进化有一条基本规律：每一次技术革命，都会消灭掉一批把"中间环节"作为核心价值的商业模式，并催生出一批新的、把"深度价值"作为核心的商业模式。

超市曾经的价值，就是一个中间环节。它连接了品牌商和消费者，承担了选品、陈列、仓储、销售的功能。这些功能，电商做得更好，即时零售做得更快，折扣店做得更便宜，会员制超市做得更精准。

传统超市的中间环节价值，被多方同时侵蚀，走向衰落，是一个历史的必然，不是谁的错误，而是时代的选择。

但零售业的"深度价值"，依然存在，而且越来越重要。什么是深度价值？是信任，是精选，是体验，是你和消费者之间建立的真实连接，是消费者愿意为之支付溢价的那种感受。

谁能提供这种深度价值，谁就能在这一轮零售重构中活下来，活得好。

最后，我想跟你分享一个更大的视角。

中国超市的撤退潮，其实是一个更宏大叙事的缩影。

我们正处于一个消费市场深度重构的历史时刻。旧的消费假设——消费会持续升级，人口会持续增长，中间渠道会越来越值钱——这些假设，正在一个接一个被打破。

取而代之的，是一套新的消费逻辑：消费者越来越理性，越来越精准，越来越不愿意为无效价值买单；供给端越来越丰富，竞争越来越激烈，没有独特价值的商业模式会快速被替代；技术进步在不断压低流通成本，任何靠信息不对称、靠流通垄断赚钱的模式，都在被技术消解。

在这样的环境里，哪些企业能活？

能活的，是那些真正搞清楚了自己的用户是谁、自己提供的价值是什么、自己的核心竞争力是什么的企业。

活不下去的，是那些靠规模惯性、靠市场红利、靠"先占地盘"活着的企业。当惯性消失，当红利退潮，你发现自己根本不知道为什么消费者要选你。那一刻，才是真正的危机。

中国超市的故事，是一个关于时代更替的故事，也是一个关于企业必须不断自我审视的故事。

不管你是做零售的，还是做任何其他生意的，都值得问自己这个问题：

如果今天我做的这件事，有更便宜、更快、更方便的替代方式出现，我的用户会不会毫不犹豫地离开我？

如果答案是会，那你现在需要认真思考的，不是怎么优化现有业务，而是你的护城河究竟在哪里。

超市们没有及时想清楚这个问题，所以才有了今天的撤退潮。

你，想清楚了吗？