逼宫山姆 永辉的“怒吼”与零售业的“终局之战”

来源：新浪证券

　　2026年3月16日晚，中国零售业平静的水面被一颗石子激起千层浪。永辉超市旗下自有品牌“品质永辉”通过官方公众号发布了一封题为《致山姆MM的一封公开信》的檄文，直接向仓储会员店巨头山姆会员商店的自有品牌“Member’s Mark”喊话 。

　　在这封看似措辞温和、提出“七大共建倡议”的公开信中，最核心、最刺眼的一句诉求是——“不要让供应商 二选一”。

　　这并非一次简单的“口水战”。截至发稿，山姆母公司沃尔玛方面保持沉默。但这场突如其来的“喊话”，将线下零售业暗流涌动的供应链争夺战彻底摆上了台面。一边是连续五年亏损、累计亏损额超116亿元，正处于“胖东来模式”调改深水区的昔日“生鲜第一股”；另一边是2025年销售额突破1400亿元、同比增长约40%，付费会员超1070万，在中国市场狂飙的仓储会员店霸主。

　　这场实力悬殊的“以下对上”，表面看是供应链资源的争夺，实则是中国零售业变革十字路口的一次模式对撞。永辉的“怒吼”，不仅是转型阵痛中的求生欲宣泄，更揭开了零售业终局之战的核心逻辑：谁控制了供应链，谁就控制了未来。

　　供应链的“二选一”：是“护城河”还是“垄断墙”？

　　时间回到2021年，家乐福会员店开业首日遭遇供应商“扫货”买空，彼时的家乐福与盒马就曾共同指控山姆涉嫌“二选一”。四年后，同样的剧本由永辉重演，只不过这一次，战场从会员店业态蔓延至了传统商超的自有品牌领域。

　　永辉在公开信中呼吁：“让供应商多方合作，是行业发展的必然选择……无论是海外巨头，还是本土企业，守法经营是我们共同的底线。”。字里行间透露出的，是对优质供应商资源的极度渴望，以及遭遇排他性壁垒后的无奈。

　　要理解这场冲突的烈度，必须看懂自有品牌对于当下零售企业的战略意义。在传统大卖场时代，零售商扮演的是“二房东”角色，靠向品牌商收取进场费、条码费盈利。但今天，这种模式已经失效。自有品牌不仅意味着更高的毛利率（通常可达30%-40%，远高于国内代销商品），更是构建商品壁垒、形成用户粘性的核心武器。

　　山姆正是这一模式的集大成者。其自有品牌Member’s Mark销售额占比超过20%，凭借全球供应链和严格的品控，打造出了瑞士卷、麻薯、烤鸡等一大批“爆款”。对于供应商而言，能够进入山姆的供应链，不仅意味着稳定的订单，更是一种品质的背书。

　　然而，正是这种“背书效应”引发了争端。有观点认为，永辉的做法是在“摘桃子”。资深零售分析师指出，山姆经过多年打磨，投入巨大资源将原本默默无闻的工厂培育成能生产高端产品的供应商，而永辉想直接引入这些成熟资源，省去了前期的培育成本和风险。

　　但对于正在泥潭中挣扎的永辉而言，它已经没时间“从零培育”了。数据显示，永辉2025年预计归母净利润亏损21.4亿元，过去五年累计亏损高达116.4亿元，门店数量从鼎盛时期的1000家锐减至2025年底的约400家。在这种生死时速下，通过引入经过市场验证的成熟供应链来快速补齐自有品牌短板，似乎是唯一的出路。

　　矛盾因此激化。据接近人士透露，永辉很可能切实遭遇了供应商被要求“二选一”的压力，这直接触发了此次公开喊话。从商业逻辑上讲，山姆维护自己的“果园”无可厚非，但如果利用市场支配地位迫使供应商站队，则触碰了监管红线。市场监管总局早已明确，无正当理由限定交易相对人只能与其交易，属于《反垄断法》禁止的行为。

　　耐人寻味的是，有媒体采访的三家山姆供应商均否认受到“二选一”限制，并指出业内共识在于“定制产品”并不等同于“排他协议”。这揭示了供应链博弈的微妙之处*巨头们争夺的并非普通产能，而是针对特定参数、特定模具的“定制产能”。当一款商品打上山姆的Logo，它便拥有了排他性的基因。永辉想要的，是拥有同样生产能力的工厂为它生产“高配版”或“平替版”，这直接动摇了山姆的独家根基。

　　自有品牌的“阳谋”：从模式对撞到生死突围

　　永辉与山姆的这次交锋，绝不能简单归结为一场商业纠纷，其背后是两种零售进化路径的激烈对撞，以及由此引发的关于零售业终局形态的深刻思考。

　　过去，山姆与永辉分处不同赛道：一个针对中产家庭，主打低频高客单价（客单价超800元）；一个深耕社区日常，主打高频低客单价（调改后门店客单价不足200元）。但如今，两条平行线开始相交。

　　山姆在完成了对一线城市的覆盖后，正通过加速开店和前置仓下沉，不断侵蚀原本属于精品超市甚至社区生鲜的市场份额。而永辉在引入胖东来模式调改后，显著提升了烘焙、熟食等3R品类（即烹、即热、即食）的占比，其调改后的门店在烟火气和商品力上，已然具备了向中产阶级招手的能力。

　　这种双向奔赴，让双方在供应链的十字路口迎头相撞。永辉喊出要成为“胖东来模式的中国山姆”。从这个意义上说，永辉对山姆的“喊话”，其实是向自己立下的Flag发起的一次冲锋号，也是向市场宣告：在打造高品质自有品牌这件事上，永辉是认真的，甚至不惜与行业霸主撕破脸。

　　然而，理想丰满，现实骨感。山姆的护城河远比永辉想象的更深。山姆的成功不仅在于选品，更在于其与供应商长达数十年的共生关系。一位业内人士透露，山姆对供应商有着极其严格的要求和持续迭代的压力，这种“高压”环境虽然严苛，却也倒逼供应商不断进化。当永辉想用更宽松的条件、更快捷的路径“截和”时，必然会遭遇巨大的阻力。

　　更严峻的挑战在于，即便永辉拿到了同样的工厂，是否能做出同样的品质和效率？供应链的掌控不仅仅是采购合同，还涉及物流冷链、库存周转、品控标准等一系列复杂的系统能力。永辉的库存周转率虽然经过调改大幅提升，但面对山姆这种将供应链效率做到极致的对手，差距依然明显。

　　这场“喊话”也让我们看到了供应商在夹缝中的生存困境。一方面，过度依赖山姆这样的单一巨头，意味着议价权丧失，一旦失去订单将面临灭顶之灾；另一方面，拥抱永辉等新兴渠道，又可能触怒现有的“金主”，面临被下架的风险。

　　但硬币的另一面是，山姆自身的根基也并非无懈可击。2025年被称为山姆的“危机元年”，从冻干草莓农残超标疑云，到麻薯盒中发现活老鼠等食品安全事件，其引以为傲的品控体系在高速扩张下屡受挑战。当门店从60家向100家迈进，当供应商审核周期从90天压缩至45天，山姆“精选”的金字招牌正在被稀释。这给了永辉们一个可乘之机，也给了供应商们重新选择的理由。

　　一种更为犀利的观点指出，永辉与山姆的“打架”，实际上是渠道自营对消费品牌的系统性格局重塑 。当渠道商凭借数据和规模，找到最好的代工厂，贴上自己的牌子，用更低的价格售卖时，传统消费品牌的溢价空间被无限压缩。在这场“去品牌化”的阳谋中，无论是山姆的Member’s Mark，还是永辉的“品质永辉”，本质上都是在争夺定义商品的话语权。最终，货架上可能只剩下两种商品：渠道品牌和那些无可替代的头部大牌。

　　永辉的公开信，像一颗信号弹，照亮了中国零售业竞争焦点的转移——从门店终端的肉搏，转向了供应链上游的暗战。

　　对于山姆而言，回应与否或许并不重要，重要的是如何在加速狂奔的同时，修补日益脆化的品控链条。对于永辉而言，喊话固然能博得舆论同情，但商业世界的法则终究是残酷的。在连续亏损的阴影下，它需要的不是一封公开信，而是能真正留在消费者购物车里的硬核商品。

　　这场“二选一”的罗生门，最终不会由口水战判定输赢。判决书将由供应商的订单流向、由消费者的钞票投票，以及由监管对市场公平底线的守护共同书写。无论结果如何，有一点可以确定：中国零售业最残酷、也最精彩的供应链“终局之战”，才刚刚拉开序幕。

　　本文创作借助AI工具收集整理市场数据和行业信息，结合辅助观点分析和撰写成文。