“麦肯锡”到底在哪个层面起作用？

我见过很多对咨询公司失望的老板和感激的老板。

本文主要讨论我对失望的那部分的观察和反思。

哀伤的故事总是惊人的相似。当企业遇到了瓶颈，焦虑的创始人挥舞着钞票，请来了顶尖的咨询公司。多位精英顾问进驻，熬夜访谈，建模测算，最后交付了一本几百页、逻辑完美、装帧精美的《战略规划方案》。

老板如获至宝，觉得企业得救了。顾问团队撤出，各自举杯相庆。

半年后，那本厚厚的方案被锁进了文件柜，落满了灰尘。业绩没有起色，团队依然混乱，甚至因为强行变革引发了核心骨干的离职。

老板愤怒了，到处抱怨：“咨询顾问都是骗子，方案根本落不了地。”

高管也委屈，私下里吐槽：“外来的和尚瞎念经，根本不懂我们的业务。”

甚至连顾问们也都陷入了迷茫：我们的分析和逻辑明明是无懈可击的，为什么就是推不动？

这个问题困扰了我很久。直到我重新审视中国传统哲学中的“势道法术器”模型，并将其映射到现代企业治理中，思路才豁然开朗。

先说结论：咨询方案的“落地难”，往往不是方案本身的质量问题，而是买卖双方对“咨询顾问究竟在哪里起作用”这个基本命题，存在着巨大的认知错位。

01

企业治理的“势道法术器”

我们必须把企业治理的结构拆解开来看看。

最顶层是“势”。这是宏观经济，是行业周期，是技术迭代的浪潮，是国运。这是“天时”。台风来了，猪都能飞；潮水退了，谁在裸泳一目了然。

再往下是“道”。这是老板的初心，是创始人的底层认知，是企业的价值观的DNA。老板想做百年的生意，还是想捞一把就走？是把员工当兄弟，还是当耗材？“道”决定了企业的上限。

中间层是“法”。这才是咨询顾问的主战场。它是企业的战略方向、业务布局、流程体系、组织架构、权责分配。它是将形而上的“道”，转化为形而下的“术”的那座桥梁。

往下是“术”。这是高管和职业经理人的领域。具体的营销技巧、生产工艺、谈判话术、团队激励手段。这是带兵打仗的真本事。

最底层是“器”。这是工具，是IT系统，是设备，是数字化手段。

02

悲剧的根源：锚点错位

悲剧的根源，往往在于老板试图用咨询顾问这个“法”层面的药，去治“势”或“道”层面的病。或者，试图用一套外部引入的逻辑，去替代内部高管的执行能力。

这根本行不通。

咨询顾问造不了“势”

没有任何一个顾问能保证你逆势增长。我们能做的是通过数据分析，帮你识别风口，提醒你不要逆风而行。但风不是我们造的。如果行业已经崩塌，再完美的管理体系也救不了命。

咨询顾问改不了“道”

这是最残酷的真相。很多老板指望顾问来“洗脑”员工，或者指望顾问来帮自己下决心。但“道”是老板的人格投射。如果老板骨子里不信任人，顾问设计的授权体系就是废纸；如果老板只看短期利益，顾问设计的长期股权激励就是笑话。

顾问无法教老板做人。如果一把手的认知不改变，任何外力都是徒劳。

咨询顾问替不了“术”

高管们往往有种误解，觉得顾问来了就是来抢权的。其实不然。顾问是教练，不是运动员。顾问可以告诉你这套打法不仅要进攻左路，还要防守中路，但顾问不能替你上场踢球。具体的客户怎么谈，产品怎么磨，那是高管的职责。

03

顾问的价值：构建“法”

那么，咨询顾问的核心价值到底在哪里？

在于“法”的构建。也就是方向确定和机制设计。

当老板有一个模糊的、野心勃勃的“道”——比如“我要做行业第一”时，这只是一个愿景。咨询顾问的作用，是把这个充满激情的口号，翻译成冷冰冰但可执行的逻辑：为了做第一，我们需要做哪些战略取舍，什么样的业务布局、组织架构？需要什么样的薪酬体系？需要什么样的流程来保证质量？

这就是“立法”。

“法”的作用是去人格化

一个优秀的企业，必须依靠“法”来运转，而不是依靠老板的“英明神武”或高管的“个人魅力”。

没有好的机制，企业就只能依赖能人。能人来了，业绩上去了；能人走了，业务瘫痪了。咨询顾问通过制定“法”，将能力固化在流程里，固化在组织里。铁打的营盘流水的兵，这就是“法”的力量。

“法”的作用是降低熵增

企业大了，沟通成本急剧上升，内耗严重。咨询顾问作为第三方，没有内部利益纠葛，能够以纯粹的效率视角，清理那些复杂的部门墙，设计出最短的业务路径。

04

咨询顾问的枢纽作用

在这个体系中，咨询顾问起到了承上启下的枢纽作用。

向上，我们要与老板“对齐”。

不是盲从老板的每一个突发奇想，而是用逻辑帮老板梳理思路。把老板脑袋里的“直觉”，变成纸面上的“战略”。

向下，我们要为高管“赋能”。

制定的“法”必须考虑高管的“术”。好的咨询方案，不是让高管觉得“这根本做不到”，而是让他们觉得“虽然有挑战，但如果不这么做，我也很难受”。好的制度是给高管划定跑道，让他们跑得更快，而不是给他们戴上镣铐。

向内，我们要为系统“先导”。

现在流行数字化转型，但很多企业死在了这上面。因为他们试图固化混乱的流程。先有法，后有器。咨询顾问先把业务逻辑理顺了，IT部门才能把这些逻辑写成代码。

05

回到最初的问题

所以，让我们回到最初的问题。

当老板抱怨咨询无效时，请先自问：我的“道”清晰吗？我是否在期待顾问替我完成本该属于我的认知升级？

当高管抵触咨询介入时，请先思考：我是否过于依赖个人的“术”，而忽略了组织能力的建设？

真正的成功，是五位一体的共振。

老板看清了“势”，修好了“道”，确立了企业发展的底层基因。

咨询顾问制定了严密、科学、适用的“法”，设定航向指南针，构建了强健的骨架。

高管团队运用高超的“术”，在骨架上填充了丰满的血肉。

全员熟练使用了“器”，极大地提升了效率。

在这个闭环里，咨询顾问不是救世主，也不是打杂的。

优秀的顾问是企业体系结构里的“总架构师”。

他们不负责赢得某一场具体的战役，但负责设计一个“大概率能打胜仗”的组织系统。

这，才是咨询顾问正确的生态位。