百万负债老板“胖改”上岸，千亿永辉“胖改”搁浅

近日，据红星新闻，郑州一老板创业失败负债百万，之后通过学习胖东来模式，东山再起，不仅还清外债，还赚了不少钱。

这件事让笔者好奇，同样是“胖改”，或者说学习胖东来，永辉超市却迎来连年亏损，这是为什么？

1月底，永辉超市发布了2025年预亏公告。公司预计全年归母净亏损约21.4亿元，扣非净利润亏损近30亿元，亏损幅度不但没有明显收窄，反而继续扩大。这是永辉自2021年以来连续第五年亏损，累计亏损额已超过百亿元。

此时距离其正式启动学习胖东来模式已过去约20个月，这意味着“胖改”似乎并未能扭转永辉的颓势。而且在社交平台上，“永辉只学了表面，没学到深处”的评论不绝于耳。

“胖改”为何难救永辉？

从财务数据来看，2025年的巨额亏损主要源于门店调整的一次性成本。永辉在年内深度调改了315家门店，同时关闭了381家不符合战略定位的门店。据公告披露，调改相关的资产报废及一次性投入合计约9.1亿元，停业装修导致的毛利损失约3亿元，关店产生的资产报废、人员补偿及违约赔偿等费用同样数额巨大。

然而，抛开这些一次性因素，永辉调改门店的经营状况也面临挑战。据《BUG》栏目报道，一家于2025年11月完成调改的永辉超市，开业初期的客流暴涨现象已逐渐消退，客流量回归常态。有顾客反馈，调改后“商品变贵了”，“品质感觉也没有什么显著提升”。

这种“开业即巅峰”的现象并非个例。数据显示，2024年永辉营收675.74亿元，同比下滑14.07%。在调改门店数量大幅增加的2025年，前三季度营收424.34亿元，同比降幅扩大至22.21%。

报道援引中国城市专家智库委员会常务副秘书长林先平指出，永辉的困境并非胖东来模式本身水土不服，而是“抄形未抄神”。胖东来模式的核心在于高薪酬、长期主义与区域深耕，而永辉目前更多停留在装修、服务等表象层面的模仿。

首先是“基因冲突”。 胖东来凭借在河南许昌、新乡等地的“蜂窝式”密集布局，形成了强大的规模效应和区域垄断优势，单店年销可达14亿元。而永辉门店遍布全国29省市，分散布局导致物流成本比区域商超高30%以上，难以复制胖东来的成本优势。在450家门店的基数上硬扛“高福利+高装修成本”，单店年均人力成本达900万至1800万元，永辉陷入了“规模不经济”的陷阱。

其次，激进转型代价高昂。 永辉试图“用2年走胖东来20年的路”，这种战略节奏带来了18亿元的直接损失。更关键的是，在取消供应商后台费这一传统利润支柱后，永辉的“裸价直采”体系尚未成熟，导致毛利率下滑至20.52%，缺货率持续上升，形成“成本涨+收入跌”的剪刀差。

第三，组织能力与消费信任的双重流失。 有报道称，永辉虽推行薪资上涨30%至50%，但配套“五色卡”严苛扣分制度，导致员工离职率高企，服务流于形式。同时，“提价未提质”的策略使民生商品占比下降，复购率从短期峰值回落至30%以下。

真舍得分利，“胖改”才能成功

前面提到的学习胖东来模式的郑州老板于先生曾是一名货拉拉司机，月薪约5000元；创业失败后，他欠下105万元外债。

“最困难的时候，两次想到了轻生，”他回忆道。转机发生在他两次走进胖东来之后。被胖东来的经营理念触动，他决定大胆效仿。

于先生将公司利润的50%分给员工，实行不打卡、不考勤的弹性工作制。只要完成本职工作，员工甚至可以不到岗。

“一开始心里也没底，”于先生表示，但结果超出预期：员工积极性明显提高，公司运营效率不降反升，利润节节攀升。如今，他不仅还清了105万元外债，公司也经营得红红火火。

而且连胖东来创始人于东来听闻此事后，还特地寄来四大箱礼品。

于先生的情况被多家媒体报道后一度登上热搜，引发广泛讨论。同样的经营理念，为何在小企业能成功，在永辉这样的巨头却遭遇挫折？

永辉是否学到了精髓？

对比两个案例，差异显而易见。于先生的公司规模小、决策链条短，能够将胖东来“利润共享”的理念直接落地；而永辉作为拥有数万名员工的上市公司，面临着复杂的组织变革和股东利益平衡。

更深层的差异在于战略定力。胖东来创始人于东来在2012年曾主动关闭16家仍在盈利的门店，理由是“扩张得太快，经营管理能力跟不上，不能保证让员工幸福地成长”。这种“据点式作战、修炼式经营、内生式增长”的长期主义，与永辉在资本压力下的激进扩张形成鲜明对比。

胖东来的模式建立在区域垄断带来的高利润基础之上。其13家门店2024年利润超8亿元，平均单店盈利超6154万元，这才有底气将95%的利润分配给员工，并提供平均月薪超9000元的待遇。而永辉在亏损状态下强行推高成本，缺乏可持续的利润支撑。

此外，胖东来通过“四方联采”、自有品牌（占比30%）、中央厨房等构建了强大的供应链壁垒，生鲜损耗率仅0.8%。永辉的供应链改革尚处阵痛期，短期内难以补齐这一短板。

胖东来也“走不出河南”

但颇具讽刺意味的是，被全国零售企业争相学习的胖东来，自身也“走不出河南”。成立30年来，其门店始终局限于许昌和新乡两地，总数仅13家。

这一选择背后有其商业逻辑。胖东来通过局部规模经济建立了难以攻破的护城河。在许昌、新乡形成近乎垄断的市场地位，即便沃尔玛、家乐福等国际巨头也无法在其大本营立足。可一旦走出这“舒适区”，面对不同的消费环境、供应链体系和人力成本，其模式能否复制本身存疑。

于东来曾坦言，早期盲目扩张是“苦果”，管理能力跟不上规模扩张。这种清醒的自我认知，或许正是胖东来能够持续盈利的关键，也是永辉目前最缺乏的。

或许以“小老板”成功案例强加给永辉这样的企业有些不公平。不过对于永辉而言，2026年计划大幅缩减调改与关店规模，若能固化单店盈利模型、补齐供应链与人才短板，减亏转正仍可期。

但前提是，必须从“形似”转向“神似”，真正理解胖东来“员工幸福驱动顾客满意”的底层逻辑，而非仅仅停留在标语和装修上。