雀巢中国近千经销商的“追债记”

作者|郑皓元 实习生|王朝阳

主编|陈俊宏

在临近2026春节前，近千家雀巢中国的经销商还在为如何向这家全球500强企业追讨欠款而发愁。

“合并省下的开支，能不能先结清我们的欠款？”当雀巢中国宣布自2026年1月起合并惠氏营养品与婴儿营养业务时，一位华南经销商辛酸问道。据悉，国内知名宠物企业易宠科技在与雀巢合作中被拖欠近1900万元返利，雀巢方面在仲裁谈判中曾提出“三折打包”支付的方案。此事将公众视线再次拉回雀巢中国与数千家渠道商之间持续近一年的欠款纠纷。早在2025年4月，华南经销商集体赴京维权事件，已揭露了其渠道管理中存在的巨大欠款缺口。

近一年过去，新任CEO马凯思（Kais Marzouki）上任后推行了新的还款审核政策，全球及中国区的组织架构调整也在同步进行。然而，多地经销商反映，偿付审核条件严苛，大量票据因“流程不符”被拒，而当初做出承诺、指令压货的业务人员或已调离，或难追责，导致追讨无门。一边是公司层面的战略“瘦身”，另一边是渠道末端依然沉重的资金压力与信任赤字，雀巢经销商为拿回垫付款仍在四处奔波……

新CEO的“有条件”还款方案

雀巢中国与渠道商之间的财务纠纷仍在持续。2026年1月，易宠科技公开指控雀巢（中国）有限公司拖欠其近1900万元返利。据易宠科技负责人李先生所述，为促成合作，雀巢方面曾提出“先高价进货、后核销返利”的模式。合作初期返利尚能正常兑付，但自2023年第三季度起支付开始停滞。至2025年9月双方谈判时，雀巢中国相关负责人常某昊提出，可将累计欠款“一揽子”解决，方案是至多按欠款总额的“三折”（约600万元）进行支付。这一提议遭到易宠科技拒绝，双方随即进入仲裁程序。

易宠科技的遭遇并非个案，而是雀巢中国庞大渠道体系中长期存在的垫资与拖欠模式的一个缩影。据行业估算，受此轮欠款风波影响的渠道商数量可能达数千家，涉及总金额或在千万元级别。一位浙江经销商表示“经销商盈利本就依赖垫资促销后获取返利与补贴，但返利与费用报销的滞后性是常态。”

面对自2025年4月被媒体曝光后持续发酵的渠道危机，新任CEO马凯思将其列为重点处理事项。据了解，雀巢方面随后调整了解决方案，将针对部分历史欠款的偿付比例，从最初被报道的“最多支付50%”，有条件地提升至最高70%，并着手对经销商积压的报销票据进行集中审核。这一调整曾被外界视为积极信号。

然而，新方案在具体执行中引发了新的矛盾。多位经销商指出，审核标准极其严格。“条件极其苛刻，”一位自称被拖欠超80万元的山东经销商表示，“他们仅认可极少数带有‘红头文件’的正式票据，大量由当时业务员签字确认的费用申请单，均以‘未经授权’或‘不符合流程’为由被驳回。”他表示，在新政下，其被认可的金额不足20万元。更令他感到无奈的是，当初为冲刺销售任务、指令他“亏本出货”的客户经理，早已调离原岗位。

对于更下游的分销商而言，追讨欠款则面临更多障碍。河北分销商何雨（化名）在尝试追讨一笔25万元的货返时，从地方办事处一直找到区域办公室，却被公司方面以“不会和分销商见面，投诉需经过经销商”为由拒之门外。不巧的是，她的上级经销商也已被雀巢终止合作。这种基于合同链的责任切割，使得处于终端的分销商在维权时常常陷入“两头无着”的境地。一位雀巢前业务员证实，分销商虽与经销商签约，但其资质审核、系统录入等关键环节均由雀巢当地业务团队主导，这种模式在出现纠纷时，往往使分销商成为最弱势的一方。

分析指出，从“三折打包”的仲裁提议，到“有条件还款”在落地时遭遇的严苛审核与沟通壁垒，反映出雀巢在处理历史遗留债务问题时，其前端业务灵活操作与后端财务严格风控之间的矛盾。复杂的内部流程和可能的权责不清，导致许多由业务人员为完成业绩指标而引发的垫付承诺，在事后核销时难以获得承认。这种脱节，不仅使得欠款问题迟迟得不到根本解决，也持续消耗着渠道合作伙伴的耐心与信任。

压货模式的反噬与渠道生态的恶化

经销商与雀巢之间的欠款纠纷，根源在于其传统增长模式已难以适应当前的市场环境。公开数据显示，2022-2024年，雀巢大中华区销售额从53.51亿瑞郎下降至50亿瑞郎。2025年前三季度，其有机增长率为-6.1%，其中实际内部增长率为-2.9%，定价贡献率为-3.2%，呈现“量价齐跌”态势。

业绩压力之下，依赖向渠道“压货”以达成销售目标的传统模式，催生了一系列扭曲的市场行为。最为典型的便是长期、普遍存在的“价格倒挂”。一位雀巢业务员透露，以脆脆鲨威化产品为例，经销商打货折后价约为每箱697元，但终端市场价格仅在600元左右，每箱存在近百元的价格倒挂。北京地区的销售也证实，经销商的“打货价”通常高于市场流通价。为了完成销售指标，业务人员往往指示经销商低价出货，产生的价差则约定由雀巢以市场费用、返利等形式在后端进行补贴。

然而，这种后端补贴的滞后性与不确定性，正是经销商垫付资金被长期占用的主要原因。一位已离职的经销商回忆道，过去的模式就是“来货一百，卖九十，厂家补十五”。一旦接受了这种倒挂出货的游戏规则，就会被绑定更高的销售任务量。山东经销商高海（化名）指控当地客户经理为完成个人业绩，让其将货“倒挂30个点”冲往外地市场，由此产生的近30万元价差亏损全部由其垫付，而承诺的补贴迟迟未能到位。

有经销商对销售环节中部分数据的真实性提出质疑。一位自称被拖欠货款的山东经销商表示，其观察到存在“空箱造假”等现象，即业务人员上报的“已售出”数据，可能并未完全反映产品抵达终端消费者的情况，而是包含了积压在渠道仓库的库存。一位雀巢前员工则透露，在管理层级较多、区域考核压力较大的情况下，为达成KPI，一线销售在数据上报上“存在一定的操作空间”，这并非秘密。这些来自渠道和前内部人士的反馈，指向了在僵化的压货指标下，销售数据可能与真实动销脱节的风险。

这种模式导致了渠道库存的恶性积压。2024年财报显示，雀巢存货周转天数从85天增至93天。分销商何雨表示，曾积压600件水咖啡产品及价值23万元的婴幼儿奶粉退货。云南经销商也反映，2025年底订购的货物，到2026年1月收货时生产日期已过去两个月，保质期仅剩约5个月，销售压力巨大。

与此同时，外部零售渠道的剧变给传统多层分销体系带来了颠覆性冲击。一位资深销售人士指出，传统商超份额断崖式下滑，而零食量贩店、社区零售店等新渠道占比已突破50%。这些新兴渠道扁平高效，加价率远低于传统通路，使得雀巢等品牌通过传统经销商层层传递的产品在价格上毫无优势。电商渠道的增长（2024年占雀巢集团销售额20.2%）也在一定程度上冲击了线下价格体系，有经销商发现，一些电商平台的售价甚至低于他们的进货成本价。

此外，长账期与资金压力则进一步拖垮渠道。 传统商超动辄3-6个月的账期，让经销商资金周转困难。“我们对接的麦德龙、沃尔玛，2025年底刚收到9月的货款。”一位经销商透露。在渠道混乱、价格倒挂、产品召回事件的多重冲击下，雀巢正在消耗数十年积累的品牌信任。从分销商退货承诺从“全款”缩水至“6.7折”，到消费者投诉买到过期货，信任危机正在蔓延。

雀巢与经销商的矛盾，本质上是其旧有“压货驱动”的粗放增长模式，在渠道结构重塑、消费者选择多元化的市场背景下难以为继的集中爆发。这套体系不仅造成了巨额的渠道财务欠账，更导致了价格体系混乱、窜货横行、库存高企等一系列系统性问题，最终反噬其自身的市场表现与品牌声誉。

中国区换帅未能缓解雀巢中国的渠道颓势

有分析指出，雀巢的渠道困局，是外资快消巨头在华的“品牌霸权”时代的终结。过去，外资巨头凭借全球品牌影响力、成熟的产品矩阵和雄厚的资本，在中国市场采用的是“自上而下”的征服模式，通过强势渠道管控和广告轰炸教育市场，经销商更多是执行分销任务的“手脚”。雀巢的“压货-返点”模式，是工业时代标准化、大规模生产思维的延伸，其反应速度远慢于以用户和终端为导向的新零售生态。本土品牌凭借对消费者数据的敏捷洞察、扁平灵活的渠道决策和线上线下一体化运营，实现了“自下而上”的快速逆袭。

雀巢作为上市公司，面临巨大的短期业绩压力。长期以来，通过向渠道压货，可以创造靓丽的销售收入数字，满足季度财报的预期。这种“财务技巧”掩盖了真实的消费需求。雀巢大中华区业绩的多年下滑，正是此前过度压货导致渠道库存堰塞湖的最终决堤。有分析师指出。

为应对大中华区的业绩拖累与全球性的增长挑战，雀巢在2025年启动了一系列深度调整。据了解，2025年10月，集团宣布未来两年全球裁员约1.6万人，其中1.2万个岗位为白领，目标是到2027年底实现年均节约10亿瑞士法郎成本。中国区的架构也被重新整合，大中华区被重新纳入亚大非（AOA）大区；业务层面，最重要的举动之一是宣布从2026年1月起，将惠氏营养品业务与雀巢婴儿营养业务合并运营。

人事层面亦经历重大变动。2025年7月，马凯思接任雀巢大中华区董事长兼CEO。他明确表示，要将增长模式从过去“推动分销”转向“拉动需求”，即更注重品牌建设、产品创新和消费者直接沟通。为此，大中华区咖啡业务、财务等多个关键岗位负责人也相继更换。

这些上层变革，旨在提升效率、聚焦资源并转变增长逻辑。然而，其成效传导至渠道末端尚需时日，且过程充满挑战。对于身处市场一线的经销商而言，最直接的感受可能并非战略蓝图，而是依然具体的经营压力。一位云南经销商坦言：“CEO换了还体现不出效果，离我们太远了……每个月任务雷打不动，库存压力也很大。”当被问及惠氏与婴儿营养业务合并的影响时，前述华南经销商则质疑，“合并省下的开支，能不能先结清我们的欠款？”这表明，高层的战略合并与渠道商关切的债务清偿之间或存在明显的认知落差。

雀巢的全球转型聚焦于组织“瘦身”与成本优化，但维系健康商业生态的信任基石修复却更为复杂和缓慢。有业内人士表示，易宠科技案中，雀巢方面后续以“员工承诺未获授权”为由进行抗辩；众多经销商在申请还款时，则遭遇对历史票据的严苛审核。“这些问题均反映出，公司在处理具体纠纷时，有时更倾向于采取法律或流程上的风险规避姿态，而非从商业伙伴角度进行实质性的关系修复”。

一位已经离职的雀巢中国前员工在社交平台上表示，内部反映渠道问题得不到公正处理，甚至出现“劣币驱逐良币”的现象，这在一定程度上揭示了内部治理与文化面临的挑战。