药明康德“卖子求生”？不，它正在下一盘更大的棋

GLP-1减肥药卖疯了，带动整个多肽产业链火到不行，ADC（抗体偶联药物）领域融资和并购不断，被誉为抗癌药的“明日之星”。

就在这波产业热潮里，中国CXO（医药外包）龙头药明康德，却干了一系列让人有点“看不懂”的操作，它开始频繁出售手里的资产和股权。

2026年1月，药明康德发了份炸眼的业绩预告，2025年净利润预计约191.5亿，同比暴涨102.65%！但仔细一看，扣除非经常性损益的净利润是132.4亿，增长32.56%。一个天上，一个地下，中间差着近60亿的利润，哪来的？

答案是：卖出来的。2025年，药明康德通过出售子公司股权等操作，获得了近56亿的净收益。

这就让人纳闷了：堂堂行业老大，又不缺钱，干嘛要“变卖家产”来装扮利润表？

是短期困难，还是另有深意？

“靓丽”财报背后的“水分”与“远见”。

先看那份惊人的业绩预告。

净利润翻倍，这放在任何市场都是重磅利好。但资本市场的“老司机”们都明白，看利润不能光看总数，得拆开看扣非净利润，也就是剔除那些卖资产、政府补贴等一次性收益后，真正靠日常经营赚来的钱。

药明康德的扣非净利润增长是32.56%，虽然也很不错，但跟102%的总增速一比，差距就出来了。这巨大的“增速差”主要就来自于它2025年“卖卖卖”的成果。

那么问题来了，它卖了啥？为啥要卖？

药明合联是药明系里专门做ADC药物研发外包的子公司，乘着ADC的东风，股价和估值都挺高。药明康德是它的控股股东之一。2025年，药明康德开始陆续减持这家“明星子公司”的股份。

这操作有点反直觉吧？

正值风口，不应该紧紧攥在手里等着升值吗？但药明康德的想法不一样。药明康德自己的核心主业是小分子药和TIDES（包括多肽、寡核苷酸）的研发生产外包。药明合联做的是生物药的偶联部分，两者虽有协同，但业务关联度没那么高。对药明康德来说，持有它的股份更像一笔财务投资，放在账上好看，但对实际的主营业务拉动有限。

选择在高点减持，能把纸面富贵变成实实在在的现金流。更关键的是，在国际环境复杂多变的背景下，减持一家生物药属性更强的公司，也能在一定程度上降低集团整体可能面临的估值波动风险。这叫高位变现，优化资产结构。

2025年10月，药明康德宣布以28亿对价，把旗下做临床研究（CRO）和现场管理（SMO）的两家子公司（康德弘翼、津石医药）100%股权卖给了高瓴资本。

这笔交易更值得琢磨。2024年，这块业务收入约18亿，占公司总营收不到5%。2025年前三季度，这两家公司合计才给药明康德贡献了不到8700万的净利润。但一卖掉，直接就在2025年12月给公司报表里增加了14.34亿的投资收益！

用一块营收占比小、利润贡献有限的业务，换来一大笔可以自由支配的现金，这笔账，药明康德算得很清。

看到这，你可能还有一个疑问：药明康德缺这点钱吗？

答案是根本不缺。截至2025年9月底，公司账上趴着的现金及随时能变现的短期资产高达330亿元，比年初多了130多亿。资产负债率也只有24%左右，财务健康得很。

既然不差钱，它这么急着回笼资金，到底想干嘛？答案藏在它的核心主业里。

不是靠“等订单”，而是靠“造漏斗”。

要理解药明康德卖资产的逻辑，必须先看懂它安身立命的根本——CRDMO模式。

CXO行业，简单说就是给制药公司做研发和生产外包的。产业链很长，从最早期的药物发现（R），到后期的工艺开发（D），再到大规模商业化生产（M）。很多公司只专精其中一个环节，比如有的只做临床研究（CRO），有的只做生产（CMO/CDMO）。

但药明康德是行业里罕见的“全能选手”，它打通了从R到D再到M的全链条。它自己用一个著名的“漏斗模型”来比喻这个模式：最上面是大量早期的药物发现项目，随着项目推进，一部分会成功进入下一个开发阶段，像漏斗一样层层筛选，最后少数能到达商业化生产阶段。

这个模式牛在哪？

牛在“确定性”和“主动权”。普通CXO公司，很多是靠接外部的大商业化订单。这就有个问题：你得先砸重金建好产能，然后去市场上抢单子。万一产能建好了，单子没抢到，或者客户项目失败了，产能就闲置了，前期投入全打水漂。

药明康德不一样。它的订单是从自己“漏斗”里自然生长出来的。它早期介入成千上万个研发项目，陪着客户从小分子一路走到上市。哪个项目有苗头、快到商业化阶段了，它比谁都清楚。这样一来，它就可以根据明确的内部项目需求，去精准地规划、建设产能。相当于“手里有粮，心里不慌”，产能利用率自然就高，风险也低。

数据最有说服力：2025年前三季度，药明康德从早期研发（R）成功转化到开发阶段（D）的项目有250个，开发和生产（D&M）阶段新增加的项目有621个。更关键的是，它在手订单总额已经达到598.8亿元。这些订单，大部分都是通过这个“漏斗”自己孕育出来的，而不是临时从市场上去血拼来的。

卖资产的钱去哪了？全力押注“核心中的核心”。

现在我们把两条线串起来了，药明康德出售的，是那些与自身全链条CRDMO核心战略协同度不高，或者增长潜力、盈利能力相对有限的业务（比如独立性较强的ADC外包、利润率较低的临床CRO）。

它通过出售这些“非核心”或“边缘”资产，回收了大量资金。

那么，这些巨额现金，最终流向了哪里？

答案是：全部用于加固核心主业的护城河，全球产能建设，尤其是小分子和TIDES的产能。

这正好呼应了当下的产业热点：GLP-1减肥药（属于多肽药物）引爆的TIDES（寡核苷酸和多肽）浪潮，以及永远需求旺盛的小分子创新药。

药明康德在这两个领域的布局，堪称“先知先觉”：

早在GLP-1还没火出圈的2011年，公司就开始布局多肽。2018年就整合成立了专门的TIDES事业部。当市场需求爆发时，它的产能准备已经走在前面。2025年9月，公司多肽固相合成反应釜总体积已提升至10万升，就是为了抓住这波历史性机遇。

小分子药仍然是创新药的基石。药明康德持续在全球扩张小分子药的研发和生产基地，比如在瑞士、美国等地扩建高端制剂产能，确保能服务全球最前沿的研发需求。

从2022年到2025年三季度，药明康德累计资本开支巨大，在建工程余额高达58.48亿元，这些钱主要就是砸向了这些核心产能的建设。卖资产回笼的现金，正好可以支持这些长期、重资产的战略投入，让公司不用过分依赖借贷，财务结构更稳健。

对于这一系列重大的资产腾挪与战略聚焦，公司创始人兼董事长李革博士有着清晰的论断。他曾在内部强调：“一家公司的资源永远是有限的，真正的战略不是选择做什么，而是决定不做什么。我们必须把所有的能量，聚焦在最具竞争优势、最能创造长期价值的核心赛道上。今天所做的优化，是为了明天更专注地奔跑。”

这番话，无疑给市场和团队吃了一颗定心丸，眼前的资产出售不是断臂求生，而是为了强身健体，是为了在未来的医药创新马拉松中跑得更稳、更远。

言西认为药明康德这波操作，绝不是财务上的短期行为，而是一场深思熟虑的“战略瘦身”和面向未来的“生态卡位”。

这是从“大而全”到“精而强”的主动进化。过去，通过并购和内生增长，药明康德搭建了一个庞大的生态。

但在当前复杂国际环境和行业竞争下，“全能”有时意味着“包袱重”和“焦点模糊”。通过剥离非核心或相对弱势的业务，公司能够将管理精力、资本资源全部倾注到最具统治力的CRDMO主航道上。这就像修剪树木，剪掉多余的枝杈，主干才能长得更粗壮，吸收更多阳光。

出售临床CRO业务给顶级投资机构高瓴，是个妙棋。临床研究人力密集、区域性强，且受当地监管政策影响大。药明康德借此更轻盈地聚焦在自己技术、资本和规模优势最强的研发端和生产端。而高瓴则可以利用资本和资源，独立将该业务发展得更好。这实现了双赢，也让药明康德更符合“全球化高端研发生产平台”的定位。

通过重金投入TIDES和高端小分子产能，药明康德正在构筑一道对手短期内难以逾越的壁垒。当全球药企，无论是巨头还是生物科技初创公司（“长尾客户”），想要研发下一代减肥药、抗癌药时，它们会发现，在化学合成、工艺开发、大规模生产这个环节，药明康德几乎是最优、有时甚至是唯一的选择。这种基于技术和产能的“硬绑定”，比任何合同都牢固。

当然，挑战同样存在。如此大规模的战略收缩，需要极强的内部执行力和业务衔接能力，确保出售业务不影响剩余核心业务的客户服务。此外，将宝押在几个核心领域，也意味着公司业绩与这些领域的景气度绑定更深，需要承受相应的周期波动。

但总而言之，药明康德的“卖”，是为了更狠地“买”，买入更确定的未来。

它不是在拆东墙补西墙，而是在重构资产资产负债表，用今天的现金和股权，置换明天更坚固的产业地位。在全球医药创新链条中，它正从一个庞大的“综合超市”，锐变成一个不可或缺的“核心零部件超级工厂”。

这场主动的蜕变，或许将为中国CXO行业如何在全球新格局下立足，书写一个全新的范式。

注：（声明：文章内容和数据仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。）

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