从热闹到冷清：为什么有的码被放弃，有的品牌却用它筑起了护城河

“扫码领红包”——对于许多购买某品牌的消费者来说，这个曾经新鲜的动作已变得索然无味。

该品牌的一物一码之路，像极了那些轰轰烈烈开始、悄无声息结束的数字营销项目。

早期，消费者扫描瓶盖内的二维码，有机会获得现金红包、高额积分或各类奖品，这种即时满足感曾一度提升了扫码互动率。

但不知从何时起，奖励“缩水”了，只剩下聊胜于无的积分。而面对几百上千分的礼品门槛，这种积分积累变得遥不可及。

营销部门可能仍然在后台维护着这个系统，消费者却早已用脚投票。品牌与用户之间这一数字化连接点，正逐渐失去温度。

不止这一品牌，在酒水、食品饮料、日化等快消赛道，越来越多品牌的一物一码项目从“万众瞩目”走向“无人问津”。看似是营销福利的调整，实则暴露了品牌在数字化转型中的深层困惑：为什么投入了真金白银做赋码、搭系统，最终却落得“食之无味、弃之可惜”的境地？问题的根源，从来不是“要不要做”，而是“一开始就做错了”。

一、为什么有的码“活”了下来，有的却“死”了？

将一物一码仅仅视为促销工具，是导致其最终失效的根本原因。这种“工具思维”带来了三重困境。

战略定位的局限性，许多品牌将一物一码视为短期促销的数字化翻版。一旦无法直接带来可观的销量提升，其在内部资源争夺中便容易边缘化。

组织保障的缺失更是致命伤。一物一码项目往往由市场部某个小组推动，缺乏高层统一协调。当需要产品、渠道、IT和数据部门协同作战时，壁垒丛生。

缺乏长期运营体系的设计，是压垮这一工具的最后一根稻草。许多品牌只设计了“如何让用户扫码”的起点，却没有规划“用户扫码后怎么办”的完整旅程。

成功的品牌则将一物一码视为 “用户资产化的核心入口” 。他们不只关注扫码率，更关注用户留存率、复购率和生命周期价值。

这些品牌从一开始就明确：一物一码不是市场部的活动，而是整个公司的用户战略。他们投入资源建立配套的数据中台和运营团队，让每一个扫码用户都能进入精心设计的成长体系。

二、奖励缩水不是终点，战略跑偏才是核心症结

很多人将该品牌的变化归结为“成本控制”，这固然是重要因素，但绝非全部。从多元福利到纯积分的简化，本质是品牌对一物一码的战略定位出现了偏差，叠加落地中的多重问题，最终被迫“降配”。

1. 把“长期基建”当成了“短期促销工具”

早期该品牌用现金红包拉动扫码，本质是借即时激励快速打开市场，这是阶段性的有效策略。但当市场趋于稳定后，品牌试图用“纯积分”切换至长期运营，却忽略了核心前提：快消品的核心客群（尤其是年轻群体），对“即时满足”的需求远高于“长期积累”。

10积分/瓶，兑换门槛却高达几百上千积分，意味着用户要购买几十甚至上百瓶才能换到礼品——这种“画大饼”式的激励，完全无法打动决策周期短、追求即时反馈的消费者。更关键的是，品牌只调整了激励形式，却没有搭建配套的用户运营体系，积分既不能联动会员权益，也无法对接更多实用福利，最终沦为“食之无味的鸡肋”。

本质上，一物一码的核心价值是打通“产品-渠道-消费者”的全链路，沉淀可运营的用户资产，而非单纯的促销手段。将其等同于“发红包、送福利”，注定会在成本压力下被迫缩水，陷入“不促不活、一促就亏”的循环。

2. 缺乏顶层支撑，沦为“执行层的自嗨项目”

米多创始人王敬华认为，数字化转型是一场深刻、复杂的变革，需要构建新的组织架构、新的文化、新的制度等，这些组织方面的变革只有一把手下定决心来推动才有可能成功，因而一把手要亲自引领品牌的数字化的转型。

然而，不少品牌的一物一码项目，从一开始就没有上升到“一把手工程”的高度，仅由市场部或运营团队牵头推进。这种情况下，项目很容易在资源博弈中败下阵来。

当公司提出控制营销费用率的目标时，现金红包这种高成本模式首当其冲被削减；当生产、渠道部门不配合时，赋码不规范、终端截留福利等问题频发，导致营销费用白白流失；当跨部门协作不畅时，用户数据无法打通，扫码数据只能躺在系统里“睡大觉”，无法为产品研发、渠道优化提供支撑。

该品牌的奖励缩水，某种程度上也是这种困境的体现：没有高层的坚定支持和资源倾斜，项目只能在成本压力下不断妥协，从“全链路运营”退化为“象征性互动”，最终失去核心价值。

3. 只做“前端激励”，忽略“后链路承接”

一物一码的关键，从来不是“扫码领奖”这个动作本身，而是扫码之后的用户运营。很多品牌陷入了“重前端、轻后端”的误区：花大价钱设计激励规则、搭建扫码系统，却在用户领完奖励后无任何承接动作，用户领完即走，无法转化为长期用户。

早期该品牌的现金红包能拉动销量，但无法沉淀用户忠诚——活动一停，复购率立即回落。而切换到积分模式后，品牌仍未补上“后链路”的短板：积分商城商品更新慢、兑换流程繁琐，会员等级与积分权益脱节，用户既感受不到积分价值，也无法与品牌建立深度连接。

没有后链路承接的一物一码，就像“断了线的风筝”，无论前端激励多热闹，最终都会随风飘散，无法形成可持续的用户价值。

三、两种思维，两种结局

两种不同的思维模式，导致了一物一码截然不同的命运。

促销思维下的品牌，视一物一码为“成本中心”。他们的核心指标是活动期间的扫码率和短期销量提升。资源投入随着活动开始而激增，随着活动结束而锐减。

这类品牌往往拥有华丽的活动页面和复杂的奖励规则，却没有用户沉淀和持续互动的设计。如同节日烟花，绚烂却短暂。

资产思维下的品牌，则将一物一码视为“投资中心”。他们关注的是通过这一触点沉淀多少高质量用户，这些用户在多长时间内产生多少次复购。

他们构建的是“扫码-入会-成长-裂变”的完整闭环。积分和奖励只是入门手段，真正的价值在于会员等级、专属权益和个性化服务。

在这种体系中，用户数据不再是某个部门的私产，而是全公司共享的战略资产。这些数据会流向产品研发部门指导新品开发，流向渠道管理部门优化终端布局，流向客服部门提升服务体验。

四、一物一码的价值，藏在“长期主义”里

从行业趋势来看，一物一码仍是快消品牌数字化转型的核心抓手——它能打通线下产品与线上用户的连接，实现渠道管控、用户沉淀、数据采集的多重价值。该品牌的困境，不是一物一码本身的问题，而是品牌在战略定位、落地执行上的偏差。

对于快消品牌而言，做好一物一码，首先要明确：这是一个需要一把手牵头、长期投入、全链路运营的项目，既要平衡短期销量与长期价值，又要兼顾成本控制与用户体验。它或许无法带来立竿见影的销量暴涨，却能在日复一日的运营中，沉淀品牌自己的用户资产，构建可持续的竞争壁垒。

当品牌不再把一物一码当成“短期促销工具”，而是作为“长期数字化基建”来深耕，才能真正跳出“热闹一阵就冷清”的循环，让每一瓶产品都成为连接用户的桥梁，每一次扫码都成为沉淀价值的契机。

关于米多

米多公司成立于2014年，是国内领先的营销数字化整体解决方案提供商，在营销领域致力于以企业业务能力（EBC）为核心，构建基于“立体连接、数据共通、流量共享、全景共鸣、全域赋能、全链共赢”的产业互联网营销服务平台，赋能企业通过“网络协同”和“数据智能”双螺旋引擎，用数字化驱动业务增长。累计服务酒类行业、快消行业、日化家清行业、化工建材行业、茶叶行业等品牌类企业逾3000家，包括茅台、可口可乐、宝洁、高露洁、维达、立白、雪花啤酒、劲牌、绿箭、嘉士伯、美涂士、华新集团等。

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