行业寒冬，龙湖却“集权”了？揭秘五大平台背后的战略逻辑

大家好，我是地产高富帅。

2026年开局，房企仍在穿越寒冬。从已披露的业绩预告看，A股上市房企中实现盈利的依旧寥寥无几。

行业整体承压，多数企业仍深陷亏损困局，导致投资能力收缩，“去库存、保交付”成为经营主线，这也进一步制约了企业在产品与运营层面的投入与突破。

没有产品力与运营能力支撑，企业生存空间只会持续收窄。因此，“尽快扭亏为盈”已成为2026年摆在绝大多数房企面前的首要课题。

继多家头部央企国企完成组织调整后，作为民企标杆的龙湖集团也于近期启动了新一轮深度变革，覆盖集团总部、各航道及地区公司，标志着其全面进入“打硬仗”的新阶段。

在开发业务规模主动收缩的背景下，龙湖整体经营质量依然位居行业前列，这得益于其“双轮驱动”战略的有效支撑——代建航道与商业航道持续贡献高质量增长，成为企业穿越周期的关键力量。

开发板块城市合并，持续深耕战略

从2025年地产百强业绩排名来看，龙湖集团地产航道销售业绩仍然还是可观的，在拿地急速缩减的情况下，全年以630亿业绩排名TOP14.

重资产投资逐步聚焦在几个核心城市，发力代建业务成为2025年龙湖集团经营核心关键点，规模早已经不是企业的唯一经营指标。

就在半月下旬，龙湖地产航道迎来第三轮城市合并，龙湖集团合宁公司整体并入沪苏公司，成立合宁事业部。

经过此次调整，以江苏省内业务为例，原有苏南、苏北地区由两个公司分别经营的情况，将融合在一起，显著提升战略整体性；全新的沪苏公司将统筹龙湖上海、江苏、安徽两省一市城市业务。

加上去年底龙湖地产武汉与长沙合并之后，龙湖重资产开发业务正在面临急速收缩，聚集核心城市，轻重并举双轮驱动。

经本次合并后，龙湖形成9大地区公司新格局：沪苏公司、浙江公司、华北公司、山东公司、东北公司、华中公司、华西公司、重庆公司、华南公司。

从整体行业格局来看，在整体华东市场，主流房企布局两大地区公司统筹已经成为行业共识，本次城市合并之后，龙湖在华东地区仅剩下沪苏公司+浙江公司。

华东市场也是龙湖开发与代建双轮驱动的核心战场之一，特别是在苏沪地产，不管是住宅还是商业，龙湖代建项目仍然持续增长。

除去城市合并以外，龙湖地产与代建航道部分地区职能也在逐步整合，就在去年底龙湖官宣成立投拓平台之后，投拓职能完成职能大合并。

在地产与代建航道地区公司层面，投拓团队形成了团队统一，旗下三个中心统筹地产与代建所有投拓具体业务对接。

随着本次城市合并，高管相应调整也正式开启，地产一品塘独家整理近期龙湖中高管的一些核心调整动作.

原合宁公司总经理王金林调入商业航道建管总，新的沪苏公司总经理由原沪苏公司李尧继续担任。

两位也是龙湖集团非仕官生阵营仅存的两位大拿级高管，作为目前90后为核心中高管军团的龙湖来说，两位80后悍将绝对是老师级。

王金林，80后，毕业于南京工业大学机电设计专业，2010年加盟龙湖至今，从上海公司机电工程经理做到片区总，后期陆续担任武汉公司运营副总，江西公司城市总。

2024年回归华东区域，担任龙湖龙智造浙江区域总，2025年担任合宁公司总经理，属于妥妥的内部提拔型优秀选手之一。

仅在去年下半年，龙湖在合宁双城就上新了5个高品质地产项目，在商业方面业态和空间更新、轻资产运营等方面都取得突破。

本次再次回归非常熟悉的商业板块，回归战斗多年的上海，也算是不错的选择。

李尧，80后，东南大学规划设计专业出身，妥妥的产品研发出身之后行业少有的全面发展型高管之一。

2013年加盟龙湖之前，李尧就职于中海地产和泰禾集团，加盟龙湖之后也是从南京研发总慢慢做到了南京城市总。

在南京业绩爆发的那几年之后，陆续担任沪苏城市总，对南京市场极为熟悉，加上这几年深耕的沪苏市场，李总相当于担任了龙湖最核心的三大地区业务一号位。

本次城市合并之前，原合宁公司龙智造区域总熊离职，原C5代建航道建造管理部总经理徐智敏调任合宁公司龙智造区域总。

集团总部组织重塑，全航道精细化赋能

就在去年底，地产一品塘就对龙湖这一轮航道平台变革做出了一些战略研判，也就在近期，在经历了一个月深度调整之后，龙湖集团总部赋能平台变革正式开启。

早在2021年，龙湖率先官宣成立地产航道，从此开启从c1到C5多元化航道发展，并且在总部也成立赋能平台，这是集团深化“空间即服务”战略，进一步升级迭代组织，加强数字化赋能的具体举措。

龙湖集团总部将进行轻量化设置，设立战略研究部、供应链管理部、公共事务部、品牌部、数字科技部、人力资源及行政部、财务部、法律事务部等职能。

行业发展至今，龙湖集团各个航道完全进入市场化运作，为了更加高效协调多航道资源共享，龙湖集团近期对赋能平台做出了更新与调整。

就在近期，地产一品塘独家获悉，龙湖集团总部针对核心业务，新成立了六大赋能平台：投拓平台，研发平台，客研平台，采购平台，品牌策创平台,行政平台。

其中五大平台很明显也是针对现有业务条线进行了一系列整合，特别是针对集团旗下几大航道业务，加强总部平台化管理，集权管理。

最大的变化就是集团总部对于全航道投拓进行了深度变革，所有投资业务全面在集团投拓平台集中管控，下属各个航道业务牵头人。

研发平台也是整合了代建，地产，商业航道研发团队，全航道综合管控，各航道设立研发BP团队，管控具体项目。

采购平台是依托总部集采体系，发挥多航道资源协同，除去C1地产航道还保留供应链职能以外，其他航道取消供应链职能。

客研平台，也是龙湖集团多年来最有含金量的业务部门（没有之一），目前已经是完全平台化发展，总部设立东西南北五个团队管理全国区域，航道客研职能全部取消。

品牌策划平台，相对于早期品牌部，新增了营销职能条线策划管理，加强对重点项目营销的集团管控，确保品牌价值与市场动作的高度统一，提升营销费效比。

如今龙湖集团的五大平台正式变革，五大平台的话事人也就成为了龙湖集团五大重磅高管团体。

投拓平台负责人常克艺，79年出生，龙湖副总裁级高管，本科与硕士都毕业于复旦大学，毕业之后先后任职戴德梁行与盛高置地。

2007年，常克艺加盟龙湖集团至今，先后担任苏南公司投资总，济南城市总，集团投资部门总，分管副总裁职位，属于绝对的元老级高管之一。

研发平台负责人段杰，80后选手，龙湖仕官生出身，早期入职龙湖成都从基层研发一直做到了研发总监。

后期调入地产集团总部研发部分管空间智能研发中心BIM中心，属于当时前龙湖地产集团研发总郭老师的爱徒之一，2021年正式扶正为地产航道研发部门总经理。

从产品视角来看，龙湖这几年随着重资产投资的减少，确实很难看到一些含金量高的高端项目，不过这几年其产品底蕴仍然还是持续在线。

这几年在上海，重庆，成都，北京等市场，龙湖的几个高端项目仍然取得了市场关注度，龙湖系研发人才含金量仍然还是位居行业顶流。

客研平台负责人吕峰，这是全行业最有价值的人才之一，客研也是龙湖成立至今为行业贡献最大的业务部门。

吕峰，80后，早期一直在成都深耕，入职龙湖之前就在于成都咨询公司，一直在客研，产研一线工作。

2015年加盟龙湖成都担任客研负责人，成都公司作为这一时期绝对的超级顶流，几乎是全国唯一可以与浙江公司抗衡的。

2019年吕峰调入地产集团总部担任中心负责人，随后不久提拔为地产集团客研部门负责人。

采购平台负责人阮小建，80后，2005年毕业于清华大学，并于同年加入龙湖北京，后担任龙湖武汉公司总经理。

2018年9月，龙湖进行人事变动，阮小健被任命为龙湖北京公司常务副总经理，分管运营、工程、造价采购、研发和景观职能。

随后阮小建经历了龙湖集团多个航道高管职位历练，本次回归集团总部采购平台，也是另外一个历练，清华系的高材生绝对名不虚传。

品牌策创平台负责人林靖馥，五大高管里面唯一的90后，这也是龙湖营销条线的基本配置。

林靖馥早期也是龙湖成都公司提拔起来的核心高管之一，2016年毕业于四川大学工程管理专业，属于仕官生2.0进入龙湖成都公司。

从工程经理一直做到了成都项目总，2022年直接转营销，接替原营销总徐建，负责龙湖在成都区域的营销工作。‌‌

随便两年龙湖成都业绩持续爆发，林靖馥调任地产集团总部担任营销COE中心负责人，全面负责体系搭建工作。

如今直接提拔到了集团总部品牌策创平台负责人，作为一个年龄不到35岁的后辈，又是一个全新的挑战。

看得出来，龙湖的核心高管，应该是属于人才发展领域的绝对佼佼者，新老配置结合，一线与平台双重赋能，形成了战略统一执行果然的管理风格。

总结

在市场规模见顶、利润变薄的“黑铁时代”，房企竞争从“土地红利”、“金融红利”转向“管理红利”。精细化运营、成本控制、产品创新和客户研究成为生命线。

龙湖此次是 “关键业务集权，运营执行放权”。

将投资、客研、采购等命脉集权，而各航道在集团制定的框架内进行市场化运作，这平衡了控制与活力很多房企最难解的管理哲学。

它不再是简单的架构调整，而是围绕“如何更高效地创造客户价值”这一核心，对集团价值创造流程进行重组。

想起行业有一句话的含金量正在逐步提升：唯一不变的真谛就是不停地创新与改变。

今天就聊到这里，对于龙湖集团有想分享的朋友，也可以留言讨论。