彪马的前世今生！

彪马的前世今生！

彪马，终于被安踏纳入自己的庞大体育版图。

纵观彪马的历史，我们会发现，这是一个充满传奇的故事。

如果要在德国经济史上寻找一个兼具商业传奇与家族恩怨的案例，“彪马”（Puma）无疑是最耐人寻味的一章。它的诞生源于两兄弟的分裂——阿道夫·达斯勒（Adolf Dassler）与鲁道夫·达斯勒（Rudolf Dassler）。他们原本共同经营一家名为“达斯勒兄弟鞋厂”的企业，这家创立于1924年的工厂，是现代运动鞋产业的重要起点。

20世纪30年代，德国正处于战前工业化加速阶段，体育用品需求随奥运会而增长。1936年柏林奥运会上，美国短跑名将杰西·欧文斯穿着达斯勒兄弟提供的钉鞋赢得四枚金牌，这一事件让“德国制造”的运动鞋声誉大噪。然而，二战及其后的政治与家庭矛盾使得这对兄弟彻底决裂。1948年，鲁道夫在黑措根奥拉赫河对岸成立了Puma，而阿道夫则创办了Adidas。从此，一个小镇被一条河流、一场战争和两双鞋永远地划分为两个阵营。

这种出身背景决定了彪马从一开始就带有竞争基因——不仅要在市场上证明自己，更要在心理层面超越那位昔日并肩作战的兄弟。

20世纪50—70年代是彪马崛起的关键时期。在这一阶段，公司依靠产品创新和体育营销迅速打开局面。1952年推出的“ATOM”足球鞋采用可更换式钉子设计，为当时球员提供了更好的抓地力；1958年瑞典世界杯上，多支球队穿着Puma球鞋参赛，使品牌首次登上世界舞台。

进入60年代后，Puma率先引入缓震中底材料，并赞助田径明星乌塞恩·博尔特之前的一代偶像，如美国短跑选手汤米·史密斯等。这些动作奠定了其“速度”与“个性”的品牌形象。1970年墨西哥世界杯决赛前夕，巴西球王贝利走到场中央系鞋带——那双带有跳跃美洲豹标志的球鞋成为电视镜头下最具传播力的一幕。据统计，仅该届赛事后一年内，Puma足球鞋销量增长超过30%，公司营收突破6000万德国马克。

然而，与此同时，其竞争对手Adidas凭借更强大的供应链管理和团队运动市场布局，在规模上始终领先一步。这种“追赶者”心态后来反而成为Puma战略灵活性的来源。

80年代末至90年代初，全球消费结构发生转变。耐克以强势广告攻势和北美市场优势崛起，掀起“Just Do It”文化浪潮；阿迪达斯则通过专业化产品线稳固欧洲阵地。相比之下，Puma陷入定位模糊——既想做专业运动，又试图涉足休闲时尚，却缺乏明确方向。

1993年前后，公司销售额跌至约2.4亿欧元（按当时汇率折算），利润长期徘徊在盈亏边缘。过度依赖欧洲市场、渠道老化以及内部治理僵化，使得这家曾经风光无限的品牌濒临破产。同年，一位名叫约亨·蔡茨（Jochen Zeitz）的年轻经理人被任命为CEO，他只有30岁，是当时德国上市公司中最年轻的掌舵者。他接手后推行彻底改革：削减非核心业务，将生产外包至亚洲；同时重塑品牌定位——不再仅仅是体育装备，而是融合生活方式与街头文化的新符号。

蔡茨时代堪称经典商业教科书案例。他意识到，在后工业社会中，“情感资产”往往比物理资产更能驱动溢价。因此，从1998年至2005年间，Puma陆续推出联名系列，与意大利设计师Jil Sander合作，把高端时装元素引入运动领域，成功打通体育与时尚圈层。进入2010年代后，品牌进一步签约蕾哈娜（Rihanna）担任创意总监，通过Fenty x Puma系列深耕女性潮流市场；后又与The Weeknd、Big Sean等音乐人合作，持续焕发青春气息。

数据表明：1993—2007年间，公司营业收入由2.4亿欧元增长至26亿欧元以上，市值扩大逾十倍；净利润率稳定在10%左右，被《金融时报》誉为“欧洲复兴最快速的消费品公司之一”。与此同时，其股价表现远超同期DAX指数平均水平，实现资本市场信心重建。

值得注意的是，这一时期也是全球化供应链快速形成阶段。Puma通过外包模式降低成本，但也不得不面对劳工标准及可持续发展压力。这为其后期战略埋下伏笔——如何平衡盈利与责任成为新课题。

2007年法国奢侈品集团开云（Kering，当时名为Pinault-Printemps-Redoute）收购Puma 86%的股份，将其纳入集团多品牌体系之中。这意味着彪马正式进入资本整合时代，也获得了资源协同的平台。然而，在开云旗下多年，它并未完全融入奢侈品逻辑，与Gucci或Balenciaga等高端品牌形成明显区隔。因此2018年前后开云逐步减持股份，让彪马重新独立上市运营。此后Pinault家族通过其投资公司Groupe Artémis保留约29.06%股权，维持最大股东地位，直至2026年1月安踏收购该部分股权。

独立后的彪马继续深化“双轨制”：一方面强化专业运动领域，如跑步、足球、高尔夫等核心项目；另一方面维持生活方式线，通过联名合作保持话题热度。然而，近年来彪马面临严峻挑战：2025年前三季度累计亏损达3.09亿欧元，净利润连续三个季度告负，股价年内一度暴跌近65%。战略失焦、过度依赖明星联名“爆款策略”的边际效应递减，以及产品功能性不足等问题，使其全球第三的地位先后被安踏集团和Lululemon超越。

2026年1月27日，中国体育用品巨头安踏体育用品有限公司（2020.HK）宣布与Pinault家族的投资公司Groupe Artémis达成购股协议，以15亿欧元（约合人民币122.78亿元）现金收购彪马SE 29.06%的股权（共计4301.48万股），每股作价35欧元。 这一价格较彪马前一交易日收盘价溢价约61%，交易完成后安踏将取代Pinault家族成为彪马最大单一股东。

此次交易预计于2026年底前完成，尚需获得相关监管部门批准及满足惯例交割条件。值得注意的是，安踏明确表示目前没有要对彪马发起全面要约收购的计划，并将充分尊重彪马的管理文化及其作为德国上市公司的独立治理架构。交易完成后，安踏拟寻求向彪马监事会委派代表，与其他监事会成员及员工代表密切协作，致力于保持彪马深厚的品牌身份与基因。

安踏集团董事局主席丁世忠表示："收购彪马的股权成为最大股东，是安踏集团深入推进'单聚焦、多品牌、全球化'发展战略的重要里程碑。彪马是具有标志性意义的全球知名品牌，有着深厚的品牌资产。我们相信彪马过去几个月的股价并未充分反映其品牌所蕴含的长期价值，对其现在的管理团队和战略转型有信心。"

此次收购资金全部来源于安踏集团的内部自有现金储备，显示出其雄厚的财务实力。作为中国第一大体育品牌，安踏目前旗下已拥有安踏、FILA、DESCENTE、KOLON SPORT、MAIA ACTIVE、JACK WOLFSKIN等品牌，并通过2019年主导的财团收购（46.6亿欧元）成为Amer Sports（旗下拥有Arc'teryx、Salomon、Wilson等）的最大股东。此次入股彪马，进一步补足了其在专业运动与潮流运动领域的全球版图。

从战略协同看，彪马在专业足球、田径及潮流 Lifestyle 领域的深厚积淀，与安踏现有的户外、高端滑雪及综合训练品牌形成互补。安踏在供应链效率、DTC（直接面向消费者）数字化转型及亚太市场（尤其是中国）的渠道优势，或将为彪马提供新的增长动能——2025财年第三季度财报显示，彪马大中华区直营业务同比增长14%，已成为其全球业务中少数保持增长的亮点。

尽管如此，这一跨国资本联姻仍面临多重考验。首先，彪马当前正处于业绩低谷，2025年全年预计亏损严重，品牌复兴需要长期投入；其次，安踏如何在不干预彪马独立运营的前提下实现协同效应，考验其"多品牌共治"的管理智慧；再者，地缘政治因素及中欧经贸关系的变化，也可能为交易审批及后续运营带来不确定性。

截至2025年底，全球运动服饰市场规模已超过4000亿美元，行业集中度持续提升。耐克与阿迪达斯仍占据前两位，但安踏集团（含亚玛芬体育）已超越彪马成为全球第三大体育用品集团。此次安踏入股彪马，标志着全球体育产业资本格局的历史性转变——东方资本开始主导西方传统运动品牌的战略走向。

从产业逻辑看，这一交易反映了全球体育用品行业的深层趋势：欧美成熟市场增长乏力，品牌需要亚太资本的支持以维持全球竞争力；而中国企业在完成本土市场积累后，正通过"反向收购"获取国际品牌资产、管理经验和全球分销网络。这与20世纪80年代日本企业收购洛克菲勒中心或哥伦比亚影业的逻辑不同，安踏更强调"赋能"而非"控制"，试图通过保留彪马德国治理结构的方式，学习其品牌运营精髓。

回顾近百年的历程，可以看到彪马的发展几乎映照出全球制造业向品牌经济演进的全过程，以及资本力量的迭代。

从黑措根奥拉赫的小作坊，到2007年开云集团的资本整合，再到2026年安踏成为最大股东，彪马用七十余年的时间完成了一次又一次自我迭代。2026年1月的这笔15亿欧元交易，不仅是一次股权变更，更是全球体育产业权力东移的标志性事件。

在激烈竞争中，彪马从来不是最大，也不是最耀眼，却以坚韧姿态不断奔跑。这一次，来到安踏麾下，他会以什么样的姿态迈出以后的步伐呢？