华为、字节、阿里，创始人学 “解决问题” 到 “培养解决问题的人”

最近，不少年营收过亿的企业创始人，通过我新开设的账号「胡华成私享论」找到我。

他们打招呼时常用一句话：“胡老师您真是高人！我们企业的问题被您一针见血地指出，还为我们提供了很多思考方向和解决方案。”

上周有位创始人找我聊天，都会说到同一种疲惫：“每天一睁眼，全是事。大客户要丢，产品要迭代，团队在扯皮……我像救火队长，到处扑火。最可怕的是，夜里躺下，突然发现——公司好像离了我，真的转不动。”

如果你也在这种状态里，今天我想和你说的，可能是你现阶段最重要的一次认知升级。

你遇到的不是业务问题，是身份问题。

你的企业长到了一定规模，但你的角色还停在过去。你依然是公司里最大的“超级业务员”、最牛的“救火队员”、最终的“决策大脑”。你通过解决无数具体的事，把公司做到了今天。但现在，正是这种“经营事”的能力，成了你最大的瓶颈。

真正的危机是：当你把所有事都扛在肩上，你就成了企业唯一的天花板。你的精力是企业的上限，你的认知是团队的边界。公司越大，你越累，团队越弱，恶性循环就此形成。

经营的最高境界，是让自己“变得多余”。 这不是玩笑，而是创始人必须抵达的彼岸。你的核心任务必须从“自己解决问题”，彻底转向“培养能解决问题的人”。

一

临界点：为什么是“过亿”这道坎？

我们可以把企业成长想成爬楼。从0到1亿，是爬1-10层。这一路你很熟，每个台阶怎么上，拐角有什么，你清清楚楚。你是“领攀者”，你亲自爬，团队跟着你。没问题，很高效。

但从1亿到10亿，是要爬10-100层。情况变了。你不可能再清楚每一层的细节。更重要的是，空气会稀薄，体力消耗呈指数级增长。你如果还想用“领攀”的方式，会面临两个致命问题：第一，你自己会累死在半路；第二，团队永远学不会自己攀爬，一旦你停下，整个队伍就停了。

“经营事”是爬楼，“经营人”是造电梯。

爬楼的创始人，是企业最昂贵的“人力成本”。而造电梯的创始人，是在构建一个价值无限的“增长系统”。华为的任正非先生有个著名的“三不”原则：不直接管具体业务、不见小客户、不参与具体谈判。他把精力放在哪里？放在“打造华为的枪”，也就是人才、组织和价值观。阿里在早期，马云亲自下场做销售；但当阿里长到一定规模，他的核心工作就变成了“闻味道、揪头发、照镜子”——确保公司找到对的人，拥有对的文化。创始人退一步，组织才能进一步。

所以，年营收过亿，就是你必须从“爬楼”切换到“造电梯”的临界点信号。你的日历，必须被重新分割。

二

本质跃迁：从“大脑”到“土壤”

这个转变到底有多难？它不是多放权那么简单。这是一次触及灵魂的身份重构。我们来做个对比，你就明白了。

过去，你是团队的“超级大脑”。团队是执行指令的“手脚”。事情来了，大脑思考，发出指令，手脚行动。效率很高，直到事情多到大脑过载，或者手脚开始等指令，不愿自己思考。

现在，你要成为团队的“土壤、阳光和水”。你的职责，是为一群独立的、有生命力的“植物”（人才）创造最佳的生长环境。你不必知道每棵植物具体怎么长，你只需要确保土壤肥沃、阳光充足、雨露均沾。然后，你会看到雨林自发生长，生机勃勃。

判断标准很简单：衡量你价值的，不再是你解决了多少问题，而是你培养了多少个“你”。

这个转变，体现在三个具体的重构上：

首先，是时间投资的重构。

过去你可能80%时间在处理具体“事”（审批、谈判、救火），20%在思考“人”。现在，必须彻底颠倒。你需要用80%的精力，去“经营人”。这80%花在哪？30%在“选”，找到好苗子；30%在“育”，设计挑战让他成长；20%在“建”，搭建让人成长的机制和环境。

举个例子，字节跳动的张一鸣，在公司规模尚小的时候，就会花大量时间面试每一个潜在的关键员工。他不是在做事，他是在“选种”。后来，他要求高管“Context, not Control”（提供上下文，而非控制），也是在搭建让人才自主决策的“土壤”。

其次，是决策逻辑的重构。

以前做决策，你问：“这事怎么做最好？”。现在，你要多问一个至关重要的问题：“这件事，交给谁做，能最大程度地成就他？”

有时，这意味着你要牺牲一些短期效率，去赌长期的团队能力。比如，一个重要的项目，有两个选择：A方案，你亲自指挥，成功率高，见效快；B方案，交给一个潜力大但经验不足的副总，可能会走弯路，但能让他脱胎换骨。经营事的创始人会选A，经营人的创始人，会忍住干预的冲动，坚定地选B。

最后，是成功标准的重构。

从只看“事成不成”，到更要看“人成不成”。每次季度复盘，除了财务报表，你要有另一张“人才报表”。上面应该有几项核心指标：核心人才保留率、高潜力员工晋升率、关键岗位继任者准备度、人均效能提升率。

你最大的KPI，应该是“今年，我是否培养出了能独当一面的将才？”当你能指着公司里几个关键业务的负责人，自信地说“他们任何一个人出去，都能做成一家不错的公司”时，你的企业才真正拥有了深厚的根基。

三

实战路径：三步拆解“造人”系统

认知转变是第一步，更难的是如何落地。我把它拆解为三个可操作的层面：看、练、退。

看——从“看简历”到“看冰山”。

选错人，是所有管理痛苦的源头。年营收过亿后，你的选人标准必须从“能干这活”，升级为“有潜力长出新的可能性”。

我见过太多创始人栽在“能人陷阱”里。一个人过往业绩辉煌，能力强，来了就能用。但用着用着发现，他和你文化冲突，或者格局有限，无法伴随公司进入下一个阶段。怎么办？开了，伤筋动骨；不开，如鲠在喉。

怎么办？学会“冰山之下”的面试。冰山之上，是知识、技能、经验，看简历就行。冰山之下，是动机、特质、价值观、自我认知，这需要你深度对话。

一个可操作的方法：少问“你做过什么”，多问“你为什么那么做”和“你从中学到了什么”。 问他职业生涯中最成功的一个案例，追问每一个关键决策背后的思考，特别是那些两难的选择。你是更看重客户口碑，还是短期利润？你是如何协调冲突的？这能看出他的价值观和思维模式。

更要问失败。一个从没反思过失败的人，是危险的。问他最大的挫折，追问细节：当时发生了什么？你认为根本原因是什么？如果重来一次，你会怎么不同？这能看出他的归因方式、学习能力和韧性。

阿里在选高管时，有闻味官。他们要闻的，就是这个人与阿里价值观的“味道”对不对。“闻味道”不是玄学，是系统地考察冰山下的部分。 你看雷军创建小米，花80%的时间找合伙人，找的不是“员工”，是“联合创始人”，是价值观一致、能力互补的伙伴。人对了，事才能对。

练——从“给答案”到“提问题”。

人招来了，怎么让他快速成长，而不是被你“管废”？最大的误区，就是创始人忍不住“给答案”。你一给答案，他就不用思考了，他的成长就停了。你成了团队的天花板，也成了团队的“拐杖”。

你必须从一个“答题者”，变成一个“提问者”。

当团队带着问题来找你，哪怕你心里已经有答案，也要先问三句话：

“这件事，你的目标是什么？在你看来，关键是什么？”

“目前，你考虑了哪些方案？各自的利弊是什么？”

“如果由你全权决定，你会选哪个？你需要我提供什么支持？”

这个过程，就是在“练脑”。你在逼他独立思考，建立自己的决策框架。起初，这个过程很慢，甚至他给出的方案比你预想的要差。但你必须忍受这个“慢”，因为这是成长的唯一路径。 就像教孩子走路，你扶着他走，永远学不会。你得放手，让他摔，他才能自己站起来。

美的集团的方洪波，是从内刊编辑成长起来的千亿级企业掌门人。何享健先生对他的培养，就是典型的“练”。不断把更重的担子、更新的业务交给他，让他自己去闯、去试错。在关键节点，何享健不会给他具体答案，只会和他讨论战略方向。这种“在实战中练”的方式，最终练出了能带领美的穿越周期的领军者。

第三步：

退——从“冲锋员”到“清道夫”。

这是最考验创始人境界的一步：主动“退”，把舞台让出来。

退，不是当甩手掌柜，而是转换战场。你的新战场在哪里？

首先，退到“机制设计”的后方。你需要设计出好的游戏规则，让大家在规则内自由奔跑，创造价值。比如，万科很早就建立了成熟的职业经理人制度和项目跟投机制。这个机制，确保了区域总裁能像经营自己的公司一样去拼搏。创始人王石可以常年去爬山、游学，公司照样运转、增长。机制，是比个人更可靠的东西。

其次，退到“文化塑造”的深处。当业务决策都下沉了，你的核心任务就变成了捍卫公司的价值观和做事原则。你要通过无数小事，让文化“活”过来。比如，当发生利益冲突时，你选择短期利益，还是客户价值？当两个高管争执，你是各打五十大板，还是旗帜鲜明地支持符合公司价值观的一方？文化不是说出来的，是你一次次重大取舍中“做”出来的。

最后，退到“能量补给”的侧翼。创始人是一个组织的“能量源泉”。团队在攻坚克难时，你的信任是最好的燃料；团队迷茫时，你清晰的方向是最好的灯塔；团队气馁时，你坚定的信念是最好的强心剂。你要做的，不是自己去砍柴，而是把磨刀石递给团队，并不断给他们“打气”。

四

避坑心法：那些“经营人”的微妙时刻

理念路径清楚，但真实商业世界充满灰度。有几个微妙时刻，是转型的关键考验。

第一个考验：

授权后的失控感。

你把一个重要项目交给得力干将，让他全权负责。但看到他采取的方法和你预想的不同，进度也没那么快。你坐立难安，好几次想拿起电话干预。这时，怎么办？

记住一个原则：授权不等于弃权，监督不等于干预。你要和他约定好关键的“检查点”和“报警线”。比如，每周一次简短的同步会，只问三件事：进展符合预期吗？遇到什么意外？需要什么帮助？只要不触及“报警线”（比如重大质量风险、严重超预算），就放手让他去试。你的焦虑，是你自己需要克服的功课，不是他应该承担的成本。

第二个考验：

用人的长期忍耐。

你花重金请来一位高管，能力很强，但总是和团队摩擦不断。业绩不错，但团队怨声载道。用，还是不用？

这里有个“价值观一票否决”原则。如果只是性格磨合或方法问题，可以给时间，你可以做教练去调和。但如果触碰了公司价值观的底线，比如损害客户利益、内部政治斗争、不诚信，那么无论短期业绩多好，都必须果断处理。用违背价值观的人做成的事，最终会以更大的代价偿还。 因为你在用一个人，却伤了所有认同价值观的人的心。团队会看着你，你的选择，定义了公司真正的生存法则。

第三个考验：

对“失败”的重新定义。

团队做了一个创新尝试，投入不少，但失败了。是开复盘会追责，还是怎么办？

你要区分“愚蠢的失败”和“聪明的失败”。因为粗心、不遵守流程导致的重复错误，是不可接受的。但在探索新领域、尝试新模式中，经过充分思考、团队努力后的失败，是珍贵的学费。你的态度，决定了团队未来是否还敢创新。

你需要建立一种仪式：开“庆功会”，不是庆祝失败的结果，而是庆祝学到的经验。 让项目负责人坦然分享：我们做了什么假设？事实是什么？我们学到了什么？这些经验如何写成清单，让全公司不再踩同一个坑？当失败能换来组织的集体成长，失败就具有了价值。

五

你的新角色：从创始人到“首席组织官”

走完这个过程，你将不再是那个事事操心的“大家长”。你会成为一个“首席组织官”。

你的产品，不再是某个具体的商品或服务，而是“组织”本身。你生产出源源不断的优秀人才，他们生产出卓越的业绩和创新的产品。你的公司，会从一艘全靠船长一人掌舵的巨轮，变成一支由众多舰长带领的、训练有素的舰队。

你看今天的华为，任正非先生年事已高，但公司依然在严酷的环境下保持战斗力。为什么？因为他早年构建的轮值CEO制度、人才管理体系、以奋斗者为本的文化，已经成为一个强大的“组织操作系统”。这个系统，不依赖于任何一个具体的人。

这，

才是创始人真正的终极使命，也是企业真正的护城河。

回到开头那个问题。当你觉得公司离了你转不动时，真正的解决方案，不是把自己变得更强大、更不可或缺。恰恰相反，是你要有勇气，把自己“放小”，把团队“放大”。

从今天起，把你的日历清空。 把那些讨论具体业务细节的会议，授权出去。把腾出来的时间，投入到和核心人才的深度对话里，投入到选拔高潜力的新人上，投入到设计和优化组织的机制上。

这个过程会很痛苦，像戒瘾。你会不习惯，会焦虑，会觉得“效率变低了”。但请相信，这是企业突破亿元后去实现十亿、百亿天花板的唯一通道。

当某一天，你出差一个月回来，发现公司运转得比你不在时更顺畅、更有活力。当你的团队能主动处理掉那些以前必须由你拍板的难题。当你在行业中，开始听到别人说“那家公司出来的人，真不错”。

那一刻，你就可以对自己说：我终于完成了，从一个“做事”的创始人，到一个“造人”的企业家的终极跃迁。

你的企业，也才真正拥有了穿越周期、走向伟大的可能。