沃尔玛看来是被打怕了

作者| 艾青山

编辑| 刘渔

相比于一路狂飙的山姆，沃尔玛近年来显得十分落寞，在众多商超友商的市场争夺之下，“关店”一度成为沃尔玛的关键词。

如果延续原有策略，沃尔玛大概率会像家乐福那样惨淡，而如今，沃尔玛似乎有了些新想法。

1月1日，沃尔玛在深圳同时开业三家社区店，这被视为是对“近场零售”战略的推进。在奥乐齐加速布局长三角、盒马NB开放加盟的背景下，沃尔玛社区店的入局，显然是在寻找新的增长出路。

或许从另一个角度来看，沃尔玛其实是被盒马们这些新物种给打怕了，才不得不求变。

不过，沃尔玛能否真正摆脱传统大卖场的路径依赖，仍需面对市场与运营的双重检验。

沃尔玛社区店的一个特色是自有品牌“沃集鲜”。据其官方披露，该品牌在过去一年内更新或推出近1000款商品，覆盖生鲜、烘焙、即食餐等高频消费品类。

按照相关公关稿的说法，与传统商超依赖第三方品牌不同，沃尔玛试图通过“简单配料、产地直采、稳定价格”构建商品壁垒。例如，其发酵乳仅使用生牛乳、白砂糖和乳酸菌三种成分；部分糕点减糖20%且不添加防腐剂。

当然了，这类产品在社交平台获得了一定讨论度，但尚未形成稳定的品牌认知。

事实上，在零售商超中，自有品牌需要基于门店逻辑本身，并不太可能形成单独的品牌效应。比如说，迪卡侬、奥乐齐、盒马都拥有大量自有品牌，但消费者通常只有在进店才会购买，相对例外的是胖东来和山姆。

也就是说我们认为，商超的自有品牌本质上不是真正的“品牌”，从而也很难形成所谓的“品牌认知”。

值得注意的是，“沃集鲜”的多款产品与山姆会员店热销单品高度相似。从300ml弱碱性矿泉水到奶盐苏打饼干，二者在包装规格、水源地甚至矿物成分标注上接近，仅在口味或包装容量上做微调。

一些人将此解读为沃尔玛的“平替策略”——以更低价格、更小规格吸引非会员群体。当然，这也是沃尔玛的天然优势。

不过，山姆依靠会员费构建高客单、高复购的闭环，而沃尔玛社区店面向更广泛的价格敏感人群。若长期依赖“类山姆”产品，可能削弱其独立价值，也可能分流山姆人群。

此外，社区店的商品结构本身也面临现实约束。约500平方米的门店仅能容纳2000个SKU，必须极度聚焦一日五餐场景。

这意味着大量低频或非刚需品类被剔除，对选品精准度提出极高要求。一旦商品组合与社区人口结构错配，坪效优势或将迅速消失。

如今，沃尔玛强调其社区店、大卖场与App构成“全渠道矩阵”。据其2025年12月披露的数据，升级后的App在试运行期间约30%订单来自无实体门店覆盖的城市，且多包含“沃集鲜”商品。

这一数据被用于佐证“优质商品可突破地理限制”，但也需要谨慎解读：一方面，该样本处于测试阶段，规模有限；另一方面，线上订单依赖区域仓配支持，跨城履约成本仍高。

在实际运营中，全渠道协同面临多重挑战。社区店主打3公里内即时需求，大卖场侧重一站式采购，而App需兼顾“极速达”与“全国配”。三者在库存、物流与IT系统上需高度整合，但沃尔玛过去以大卖场为中心的供应链体系并不天然适配小门店高频补货模式。

社区店的高周转要求更灵活的配送频次，而传统DC（配送中心）模式难以支撑。目前，沃尔玛尚未公开其社区店的配送半径与频次数据，协同效率方面外界还不太清楚具体情况。

与此同时，沃尔玛的大卖场业务仍在收缩。2025年，沃尔玛陆续关闭广州、杭州等地多家门店。

可以说，社区店的扩张某种程度上是对大卖场退守的补偿策略。但社区店的单店面积小、SKU少，难以复刻大卖场的规模采购议价能力。若无法通过更高坪效或更低运营成本实现盈利，快速扩张可能带来新的财务压力。

从行业横向对比看，奥乐齐凭借90%自有品牌与深度本地化供应链，在长三角形成闭环；盒马NB则依托前置仓实现小时级履约。沃尔玛的优势在于全国性品牌认知与供应商基础，但其转型速度可能受制于组织惯性。

沃尔玛社区店虽提出“10分钟步行生活圈”概念，但能否真正嵌入居民日常消费动线，仍取决于商品复购率与履约可靠性，而非门店数量。

零售业正从渠道竞争转向效率与价值的双重博弈。沃尔玛的社区店探索，是一次必要的战略调整，但其成效取决于能否在商品原创性、供应链适配性与成本控制之间找到可持续平衡。目前，它仍处于验证期。

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