民航，央企大重组！

直到今天，翼哥还记得2002年的那一次民航大重组。

这一次民航大重组，可以是新中国成立以来民航系统最深刻、最全面的一次体制改革，深刻影响着中国民航业未来几十年的发展格局。

堪称里中国民航业程碑式的转折点。

不仅影响了许多政府机构、企事业单位的生死存亡，也深刻影响着民航业多少人的命运走向。

说实话，那一次重组，也对翼哥的人生产生重大影响！

因为我们每个从业人员都是民航业大浪潮下的一粒尘埃。

根据《民航体制改革方案》，改革围绕以下四大方面展开：

联合重组航空运输企业

机场实行属地化管理

改革空中交通管理体制

改组民航服务保障企业

其中，航空公司重组和服务保障体系剥离是最受关注的两部分。

原中国民航总局直属的9家骨干航空公司被重新整合，组建三大航空运输集团，全部与民航总局脱钩，移交国务院国资委管理，也就是今天常说的三大航。

中航集团：由国航、中航和西南航整合而成

东航集团：由东航、西北航和云南航整合而成

南航集团：由南航、北方航和新疆航整合而成

并组建三大保障集团，实现专业化、市场化运营：

中国航空油料集团：负责全国机场航油供应、储运、加注及国际贸易。

中国民航信息集团：承担航班订座、离港、结算等信息系统运营。

中国航空器材集团：负责飞机、发动机、航材的采购、租赁与供应链服务。

中航油正是在此次改革中应运而生，以原中国航空油料总公司为基础组建，成为国内航油供应的核心力量，并与民航总局脱钩划归国资委管理。

这场改革奠定了今日中国民航“政府监管+三大航+专业保障企业”的基本架构，也让中航油从此肩负起保障全国航班“血液供应”的重任。

二十多年过去，当民航业再次站在变革十字路口，一场新的央企重组风暴正悄然酝酿。

只不过这一次，主角是中石化与中航油。

一、中航油将被重组

至2025年冬天，一则来自新加坡的公告，打破了中国航油市场多年的平静。中国航油（新加坡）股份有限公司官宣控股股东中国航空油料集团将与另一家央企集团重组，而各方目光纷纷锁定全球产能最大的炼油商—中石化。

这场重组被业内称为：

央企并央企

巨头吞巨头

不仅关乎两家央企的未来，更将重塑航油产业链格局，深刻影响民航业的发展走向。

根据2025年《财富》世界500强排行榜的数据显示：

中石化营收4075亿美元，排名全球第6位，利润80亿美元。

中航油营收334亿美元，排名全球第481位，利润3.8亿美元。

两者合并之后，规模将超过中石油，排名全球第五。

任何一场重量级重组都不是偶然，中石化与中航油的携手也许是必然。

从政策层面看，这是国企改革的关键落子。

近年来国资委持续推动央企聚焦主责主业，通过整合提升核心竞争力，优化国有资本布局。

中航油业务相对单一，本质上是依赖采购分销的贸易企业，作为民航体系分家的历史遗留问题，其缺乏上游资源壁垒，长期被大型央企整合是行业共识。

与中石化重组，恰好符合避免同质化竞争、打造全链条优势的改革方向。

从市场与战略维度，这场重组是应对双重挑战的主动布局。

一方面，在“双碳”目标与供应链自主可控的战略要求下，打造“炼厂到机翼”的全链条一体化企业，成为提升国际竞争力的关键。

中石化拥有强大的航煤炼化产能，2023年航煤产量达2673万吨，同比增长63.6%；

中航油则掌控着终端分销网络，两者结合能形成自主可控、抗风险的超级供应链，媲美埃克森美孚、壳牌等国际能源巨头的垂直一体化模式。

另一方面，这也是企业破解发展瓶颈的现实选择。

近年来中石化盈利持续下滑。

2024年净利润503亿元，同比减少101亿元。

2025年前三季度净利299.8亿元，同比减少142亿元。

利润连续百亿百亿的下降，给中石化带来了巨大的压力。

中石化收购中航油可直接切入航油销售渠道，打开新的增长空间；而中航油则能获得稳定的上游资源供应。

值得注意的是，前期的人事布局已释放明确信号。

2025年5月，原中石化系统高管李炜空降中航油担任总经理，被业内视为重组的“前奏”，旨在从管理层面打通隔阂，确保后续战略同频共振。

二、中航油：亚洲航油龙头

能成为中石化的重组对象，源于中航油在民航业不可替代的核心地位。

作为亚洲最大的航空运输服务保障企业，中航油的优势集中在下游渠道与终端服务环节。

公开资料显示，中航油是国内航煤保供和机场内部成品油加油服务的独家供应商，服务网络覆盖国内258个运输机场和454个通用机场，为全球585家航空公司提供供油服务。

在渠道与终端服务环节，掌控着通往机场机坪的“最后一公里”钥匙。

在进口业务领域，中航油的地位更是举足轻重。

旗下中航油新加坡公司自上世纪90年代起主导中国航油进口市场，21世纪初进口市场占有率接近100%，是亚洲最大的航油实货采购平台。

但光鲜背后，中航油的发展短板同样明显。

业务单一、缺乏上游资源支撑是核心痛点——作为独立供应商，其需向中石化、中石油等多家采购航油，再分销给航空公司，中间环节增加了成本，也削弱了议价能力。

此前中航油曾试图通过上市扩大规模，但旗下中航石油的上市申请最终撤回，终端布局社会化程度不足的问题始终未能解决。这也成为其选择与中石化重组的重要动因。

更重要的是，航油的定价机制饱受诟病，现有的航油销售价格是以成本加成的方式进行定价，即：

核定中航油的油价采购成本，再加个几百元的渠道费或者说他的毛利润。

这样一来，中航油既没动力，也没压力控制上游的采购成本，反正是上游成本高低与他无关，基本上利润也是确定的。

唯一就是希望航司多加油！

三、航空公司急需重组

中石化与中航油的重组消息传出后，最紧张的群体莫过于航空公司。

这背后，是民航业长期被航油成本捆绑的无奈，也凸显了航空公司重组整合的迫切性。

航油成本是航空公司的“压舱石”，约占总成本的三分之一，且价格受国际油价波动影响大，航空公司几乎没有议价权。

长期以来，中航油作为唯一供应商，已让航司处于被动地位。

但如果中石化重组中航油形成“产供销”一体化巨无霸，航空公司可能更加弱势。

民航行业内部分散竞争、资源重复配置的问题依然存在。

我国有53家客运航空公司，“多小散杂”特点明显，这也是民航业陷入内卷式竞争的一个重要原因。

数据显示，部分短途热门航线的航空公司数量超过10家，平均客座率不足70%仍被迫维持高频次运营，既浪费了航空资源，也让全行业陷入“增收不增利”的内卷困境。

当前全球航空市场已形成“欧美主导、亚太追赶”的格局，欧美均通过重组打造了具有全球竞争力的航空巨头（如达美航空与西北航空合并、美国航空与全美航空、联合航空与大陆航空、汉莎航空整合欧洲多家航企），其凭借完善的全球航线网络与规模优势，稳步提升市场份额的同时，效益也随之向上。

建议全行业来一次大整合。

一是横向整合核心资源，打造区域龙头主导的航空集团。

以现有三大航（国航、东航、南航）为基础，整合区域内中小航企资源，形成覆盖不同核心区域的大型航空集团。

例如，以国航为核心整合华北区域航企，强化航空枢纽竞争力；

以南航为核心整合中南、华南区域资源，依托大湾区优势拓展东南亚及澳新市场；

以东航为核心整合华东区域资源，打造洲际航线枢纽。

通过这种整合，可实现航线网络互补、机队配置优化，避免重复投入，提升区域市场集中度。

二是差异化留存特色航企，填补细分市场空白。

重组并非“一刀切”，对于具有独特定位的地方航企、低成本航企，应予以差异化留存与引导。

比如海航、春秋、吉祥、华夏等有竞争力、有特色的民营航司也予以保留，并给予支持，也鼓励其整合其他航司。

通过重组整合，可有效缩减同质化竞争主体，实现运力与需求的精准匹配。

中石化与中航油的重组，绝非两家企业的“私事”，而是将引发全行业的连锁反应。

目前，中石化与中航油的重组仍在谈判中，方案存在变数，需等待后续审批结果。

对民航业而言，如果产业链的上下游都开始整合，自己还是散装，未来的竞争力恐怕得大打折扣！

从2002年打破政企合一、催生三大航，到今天中石化整合中航油、重塑能源底层逻辑，中国民航的每一次重大变革，都紧扣国家战略与产业现实。

二十年前，改革是为了“活下来”；

二十年后，整合是为了“强起来”。

祝愿，中国民航也能把握这一次机会！