不拘一格选人才：纳瓦尔的反常识招聘哲学

招聘的本质是“策展”而非“填补岗位”，其创造力要求无法单纯通过HR或猎头外包实现。

来源 |红杉汇

作者 | 洪杉

在创业的征途中，“人才”从来都不是可有可无的配角，而是决定组织能走多远、能攀多高的核心支柱。

无数实践早已证明：

一个伟大的公司，必然根植于一群优秀人才的并肩同行；

而许多征程的折戟沉沙，也常常能追溯到最初人才抉择的偏差。

纳瓦尔——这位以犀利洞见颠覆无数认知的思想者，关于“选人”和“团队建设”也有诸多的不一样的看法。

在其“甄选人才：论招聘与文化”系列播客中，他直言“招聘是唯一不能外包的使命”，戳破“流程化招人”的低效陷阱；

他主张打破“盲目追求多样性”的迷思；

他认为“创始人的上限就是团队的上限”，更提出“工程师也是艺术家”“策展天才而非雇佣员工”的全新视角，让招聘从简单的“岗位填补”升维为一场“天才聚合的创造”。

这些观点看似颠覆常理，却直击组织发展的核心痛点——

真正的优秀团队，从不是标准化零件的拼凑，而是价值观同频、能力顶尖、兼具技术硬核与创造灵性的“同路人”的集结；

招聘的终极意义，也从不是找到“能干活的人”，而是发掘“能共创奇迹的灵魂”。

今天，我们将梳理纳瓦尔播客中的核心要点，从一个全新视角来理解招聘的战略意义、人才甄选的底层逻辑与团队建设关键原则。

01

你组建的团队

就是你打造的公司

• 创始人可以把几乎所有事情都委派出去，唯独四件事不行：招聘、融资、战略和产品愿景。

• 早期员工就是公司的DNA。

一旦你把招聘外包出去，中间就会多一层“自动操控”的环节，而且往往还存在距离感。

其他人绝不会像创始人那样，对人才有如此高的筛选标准。

• 公司真正开始发生变化的临界点，并不是某个固定的数字，比如20人、30人或40人，而是当你不再亲自招聘和直接管理每一位员工的那个时刻。

一旦出现中层管理者，你就和一线脱节了。

• 你组建的团队，就是你公司的样子。

更进一步讲——创始人的个性，就是公司的个性。

因为你的原则、你的底线、你的价值观，直接决定了你会招什么样的人。

• 真正顶尖的团队是互相激励的。

最优秀的人只想和最优秀的人共事。

这里有个很好的测试方法：

当你在招新人时，可以对他说：“走进那个房间，里面坐着你未来的同事。你随便挑一个人，拉到一边聊30分钟。如果你对他们不满意，就别加入我们。”

当你用这个标准去检验时，如果你会本能地犹豫——

你心里有那么一两个人，你希望他们别被抽到。

那个让你心虚的人，就是你应该让他离开的人。

因为正是他拖累了整个团队，让你无法建立起一个高绩效、彼此欣赏、互相激励的精英集体。

尤其是在你亲自管理的前10 人、20人、30人甚至40人里，这个标准必须死守。

• 对于这些早期核心成员，该看什么特质？

沃伦·巴菲特说过三个关键点：聪明、精力充沛、正直。

我想再加上一点：“低自我（low ego）”。

也就是心态谦逊。

这样的人很少陷入人际冲突，更在意工作本身。

这样的团队扩张起来也更顺利。

•真正懂行的人，才看得出谁是同类。

创作者能认出另一个创作者；

建设者能识别另一个建设者；

工程师欣赏工程师。

这种“识人之明”，是很难外包的。

• 你必须非常有主见。

最优秀的创始人，对人和产品都有极高的“品味”。他们非常“挑剔”。

02

创业初期

很难招到比自己更优秀的人

• 人们总说“要雇比自己更优秀的人”，但现实中这很难实现。

真正比你强的人，是不会长期甘愿在你手下工作的。

• 在创业早期，你能带给公司的首先是只有你自己。

如果别人愿意加入你，那至少说明你在他们眼里是值得追随的，至少和他们是同一水平线上的。

• 这也解释了为什么早期投资人会如此看重创始团队本身。

因为他们只关心一件事：你这个人到底有多强。

而证明你有多强的最直接方式，就是看你能不能招到优秀的人才。

• 等你公司做大了，有了强大的网络效应、成熟的产品和品牌影响力，那时候你或许真能吸引到比你更厉害的人加入——

因为他们看重的是整个平台，而不仅仅是你这个人。

03

打破规则

只为招募顶尖人才

• 不能把招聘外包出去，还有一个重要原因：招聘需要很强的创造力。

否则，你只会做和其他公司一模一样的“流水线式”招聘，最终也只能招到和其他公司大同小异、可被替代的人才。

• 2025年的今天，人人都在疯狂抢AI人才和工程师。

所以，你必须极具创造力，必须敢于打破常规。

这也是为什么你不能把招聘外包。

一旦外包，你就交给了那些根本不知道哪些规则可以破、哪些不能破的人。

但作为创始人，你可以打破各种限制。

•因为最优秀的人才从来不是机器上的标准零件。

他们无法被塞进某个整齐划一的格子里。

他们是多面手，只是暂时选择了一个身份标签，但真正厉害的人，能力其实覆盖方方面面。

而且，他们身边有一群同样聪明的同行。

•但一个优秀的团队，必然是由跨领域人才组成的——

他们每个人都能胜任多项工作，同时在特定领域有专长，且具备极高的鉴赏力和判断力。

而他们的同伴足够聪明，能识别出谁在哪方面最有话语权，并主动把决策权交给那个人。

• 所以，你不仅要打破招聘的规则，还要打破公司运营和组织架构的常规。

所有优秀的公司都有其独特之处，它们的文化是专属自己的。

这种文化是无法照搬移植的。

• 初创公司的使命，就是找到尚未被发现的人才，并将其才华凝聚成产品。

如果你能很轻易识别出某个人才，那别人也能。

你必须抢在所有人之前找到他们。

•首先，你要确立一个极具雄心的使命。

一天的时间有限，反正都要工作，不如去做一件大事。

最优秀的人内心深处都明白这一点，他们渴望做有分量的事。

当他们看到一个机会，可以同时以工程师和艺术家的身份表达自我，他们就会被这种宏大的使命吸引。

•其次，要抢占先机。

在所有人行动之前，就提出并践行这些使命。

如果现在你所处的领域竞争已经很激烈，就需要发挥创造力，在这个领域里寻找尚未被发掘的人才——

这需要你有品位、对他人真正感兴趣，还得愿意花时间。

• 我最近给公司定了一个新标准：“只招‘天才’”。

这个词听起来有点狠，但它设定了极高的门槛。

你只需环顾四周，就能发现谁不属于这个范畴。

而你想要吸引真正的天才，唯一的办法就是打造一个由天才组成的团队。

如果有人达不到这个标准，那只有两种可能：

要么你的公司已经进入了一个不再需要天才、只需要快速扩张的阶段；

要么你就得果断请他离开——因为你当初招他进来的时候，还没想清楚自己到底要建一家什么样的公司。

•你一个月能招到一个天才就算走运了。

作为创始人，你必须亲自识别他们，并不惜一切代价去招募和激励他们。

按照这个速度，考虑到员工的流动率，你最多也就能组建一个30到50人的公司。

但哪怕只有10个天才，你也远远领先于大多数公司。

这个标准很难坚持，因为招人的压力很大。

业务在发展，事情越来越多，你会忍不住降低标准，先招个人进来填补空缺。

但这是最危险的。

因为一旦你招错了人，整个团队的基因就被稀释了。

• 每个人都有自己的天赋领域，你要找的是那些已经找到自己天赋领域的人，或者有能力在为你工作期间逐步找到并接近自己天赋领域的人。

04

创造伟大的产品

其实只需要一小群人

• 当你带领一小群顶尖人才，全力推动一款产品从0到1时，最不需要的就是“规模”——它反而是你的敌人。

创造伟大的产品，从来不需要一大群人，只需要一小撮志同道合、专注高效的人就够了。

• 如果你逼着大家在沟通前多思考，只在真正必要时才联系对方，就能把“会议日程”转变为“创造者日程”，而不是一味让他们“忙碌”。

这样一来，人们才有大段连续、不被打断的自由时间，用来做真正有深度、有创意的工作。

• 早期阶段，你需要所有人在核心问题上已经达成共识。

大家不需要讨论为什么要做这件事，只需要讨论怎么把它做得更好。

在0到1的阶段，一致性比多样性更重要。

等公司做大了，有了稳固的产品和文化，再去追求多样性也不迟。

•每个伟大的工程师，同时也是一位艺术家。

我认为，艺术就是为做而做、做到极致，并常常能唤起美感或强烈情感的东西。

任何一件事，只要你纯粹出于热爱去做，并且尽全力做到最好，那就是艺术。

所以，伟大的工程师也是艺术家。

苹果之所以成功，正是因为它是一群真正关心细节的“工程师艺术家”组成的公司。

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