谷歌亏96亿、惠普亏88亿！5大巨头天价收购，全成笑话？

大家好我是老札，咱们今天扒几个巨头砸钱买教训的事，商业世界里，野心这东西跟双刃剑似的，有的人靠它登顶，有的人却因为它把家底都赔进去。

下面这5个案例，不是让咱看笑话，而是想说说：再牛的公司，决策错了也照样翻车，这些用真金白银堆出来的教训，咱普通人也能学到底气。

2011年5月10日，微软当时的CEO史蒂夫・鲍尔默高调宣布，花85亿美元收购通信软件Skype，这可是微软史上花钱最多的一次收购。

鲍尔默当时拍着胸脯说，Skype能把Windows、Xbox和手机的通信都给革新了，但明眼人其实能看出问题：那时候Skype也就1.7亿活跃用户，而且每季度都在赔钱，根本不是个赚钱的买卖。

微软急着把Skype融进自己的产品里，结果技术上全是坑，代码互相冲突，服务器动不动就卡，打电话还老断线，用户体验差到不行。

更要命的是，同行们没闲着：苹果出了Face Time，谷歌推Hangouts，Whats App也趁机崛起，大家都用新功能了，Skype那蓝色图标看着就老气。

最讽刺的是，微软自己内部团队早就研发了Teams，功能比Skype全多了，2017年Teams直接把Skype for Business给收了，到2021年，个人版Skype基本没人用了。

你说这85亿美元花的，相当于买了个教训：自己家有好东西还往外掏钱，纯粹是有钱没处花。

1976年4月13日，二十世纪福克斯跟导演乔治・卢卡斯谈一部科幻片的薪酬，那时候没人看好这电影，觉得“太空巫师”这种题材根本没人看。

卢卡斯也实在，说自己可以降导演费，但要电影的商品化授权和续集权，福克斯的高管们一听，这不等于白捡便宜吗？立马签字同意，心里说不定还觉得卢卡斯傻。

结果1977年5月25日《星球大战》一上映，直接火遍全球，孩子们疯抢相关玩具，全国各地的行动人偶都卖断货，可福克斯因为放弃了商品化权利，一毛钱好处没捞着。

到1978年，就这电影的衍生品收入都超1亿美元了，后来《帝国反击战》《绝地归来》这些续集，还有前传系列一出来，数十亿美元全进了卢卡斯口袋。

福克斯当初为了省点导演费，把一个能下金蛋的鸡给让出去了，这波操作真是肠子都得悔青。

2011年8月18日，惠普宣布以111亿美元收购软件公司Autonomy，这价格比市场预期高太多，分析师们都看傻了。

当时惠普的CEO李艾科说，这收购能让惠普从打印机、电脑公司，变成厉害的软件巨头，但华尔街根本不买账，第二天惠普股价直接跌了20%，投资者用脚投票表示不看好。

果然交易完成后问题全暴露了，惠普自己查账发现，Autonomy的收入全是漏洞，审计的时候查出一堆财务异常，才过了一年，惠普就不得不计提88亿美元的损失，相当于这收购几乎白干了。

高管们互相甩锅，Autonomy原团队一口否认有问题，最惨的是股东，眼睁睁看着钱打了水漂。

这也说明，再大的公司，收购前不把账算明白，照样栽大跟头，所谓的“转型”，没摸清底细就是瞎折腾。

1983年6月1日，游戏行业老大雅达利的高管，跟当时还没完全起来的任天堂谈合作，想把任天堂的FC游戏机拿到美国卖。

那时候雅达利一年能赚10亿美元，在游戏圈说一不二；任天堂虽然在日本火，但想进美国市场，必须靠雅达利这棵大树，双方都谈得差不多了：雅达利负责卖主机，赚钱了一起分。

结果半路杀出个程咬金，雅达利发现死对头Coleco的Adam电脑上，居然在展示任天堂的《大金刚》。

雅达利之前已经买了《大金刚》的版权，觉得任天堂重复授权，任天堂却说是合同允许的。两边吵来吵去，谈判直接僵住了。

没等这事解决，1983年底游戏行业就崩溃了，雅达利自己一年亏了5亿美元，母公司华纳股价都从60美元跌到20美元，合作的事儿自然黄了。

任天堂没办法，只能自己在美国卖NES，结果一卖就卖了6000多万台，直接成了行业巨头，雅达利本来能靠这合作翻身，结果因为一点版权纠纷，把未来都给让出去了。

2011年8月15日，谷歌宣布花125亿美元收购摩托罗拉移动，对外说的是想靠摩托罗拉的专利保护安卓系统。

谷歌创始人拉里・佩奇当时还说，这能帮谷歌实现做硬件的梦想，但现实很快打了脸：摩托罗拉移动每年亏10多亿美元，手机产品比三星、苹果差远了，市场份额越丢越多。

谷歌试着推Moto X、Moto G这些新机，可利润薄得可怜，市场竞争又激烈，根本起不来，而且谷歌内部也不和谐，硬件部门和安卓团队矛盾不断，想整合都整合不起来。

2014年1月29日，谷歌只能认栽，以29亿美元把摩托罗拉卖给了联想，只留下了专利，两年多时间90多亿美元没了。

这说白了，谷歌其实根本不需要一家手机公司，只是想拿专利，结果花了天价买了个累赘，野心没实现，还亏了一大笔。

接下来的下篇，咱们再聊另外5个更让人惋惜的案例，有乐队丢了自己的歌曲版权，还有公司发明了未来却亲手放弃。

这些案例会告诉我们：商业决策的核心，从来不是花多少钱，而是看问题有多透、控风险有多严。