出海进入“深水区”：新的机会在哪里？

今年，我们团队跟林雪萍老师，还有港中文的吴靖教授合作推出了“中国企业出海竞争力TOP100指数”——在港股和A股市场6000多家企业中选出了100家“出海竞争力更强”的企业——2024年，“出海竞争力TOP100”企业的平均收益率是32.65%，比其他主板股票高出10个百分点。2025年4月8号（对等关税宣布后）到现在，“出海竞争力TOP100”股价平均上涨了47.85%，比其他股票高出23个百分点。背后原因也很简单，因为出海的利润更好。A股和港股所有上市公司的64个行业中，56个行业都是海外利润率高于国内利润率，只有8个行业的海外利润率低于国内利润率。

看起来，出海现在已经是资本市场的硬逻辑。

而金钱的流向总是诚实的。

11月初，我在杭州见到了菜鸟的副总裁寒帅。一年不见，他瘦了，说是忙，脸上有种疲倦又兴奋的神情。寒帅告诉我，菜鸟的重心已经是“走向全球”：2025财年菜鸟营收中，海外业务占比已经过半——这样快速全球扩张的背后，是浩浩荡荡的中国企业出海潮。比如他们设在香港的供应链中心——菜鸟eHub——就是“中国目前最火的IP公司”最大的全球集散地，每天大概有数万个潮玩手办从这里发往全球各地，菜鸟的任务就是要保证全球不同用户都能以最佳体验拿到一个“被善待的包裹”。

更重要的是，过去两年，菜鸟服务的客户中，高附加值的中国品牌越来越多，除了传统的家电、手机外，像无人机、运动相机、扫地机器人这种高溢价的智能硬件产品，玩偶、盲盒、卡牌这样的情感IP产品，都出现在菜鸟遍布全球的海外仓中，所以，寒帅笑道，菜鸟真正的重心是陪伴出海品牌“卷”全球。

中国品牌怎么“卷”全球呢？寒帅有三个观点，我印象很深。

第一，凡是“既要，又要，还要”的行业，中国企业在成本和效率上就有巨大优势

什么意思？就是那种“既资金密集，又劳动力密集，还技术密集”的行业，中国企业经常能卷出不止一个身位的竞争优势。比如说物流行业——

一个300-500克的小包裹，中国境内发送的成本差不多2块钱，同样重量包裹在欧洲范围内发送，成本是4-7欧元。也就是说，如果商品价值是200元，在中国，物流成本仅占1%，但在欧洲会占到20%左右。而且，从东莞发一个包裹到西班牙，使用跨境快线可能比西班牙当地生产当地配送的时间还快，价格还便宜。

为什么差距这么大？

首先，仓库规模决定仓储端成本。一个现代化的仓库，动辄就是好多个亿，长达数年的投资周期，没有一定的市场体量，没法消化；其次，中国劳动力资源丰富，各类工程师也能快速集成、高效解决问题；更重要的是，中国企业在巨量的实际应用中，卷出了一套应对复杂场景的系统解决方案。这种数字技术能力，放眼全球，没有多少企业能做到。他给我举了个例子——

“料箱自动化”是物流行业的传统解决方案，就是将商品放入标准周转箱，由设备自动存放到立体货位，自动取出，同时实现高密度存储和高效率分拣。但这个技术在电商就面临巨大挑战。因为电商场景太复杂，动辄几十万个SKU，很多像针头线脑的小件商品都需要单个料箱分格存放；而且电商需求弹性大，一场直播就可能让销量瞬间飙升至平时的5倍、10倍，所以仓储系统必须快速适配、不能宕机。

而客户既不能为应对偶尔高峰承担三四倍于常态的成本，也无法忍受在促销期间要等待两周才能收货。所以仓储物流企业就面对“既要，又要，还要”的困境：一方面要应对极其复杂的日常运营，控制成本，一方面要能从容应对突发的数倍于平时的订单峰值，保证速度与准确率。

这类问题，乍看不复杂。实际上背后涉及技术团队管理、需求预测、系统调度等多维度能力的交织。必须通过人的数字化、设备的数字化，以及算法的不断优化，才能逐步达成。也正是因为在阿里的电商生态内长出来，菜鸟才有机会慢慢摸索，开发出一整套复杂的调度技术与运营管理方法，包括哪些商品适合存入料箱，哪些SKU因销量爆发需要被整箱提前调出、转入人工区辅助处理等，这才逐步实现了“既控制成本，又提高效率，还保障弹性”的目标。

正是因为站在全球视角观察，菜鸟意识到：

1）仓储物流成本仍然是渠道中占比最大的部分之一，有巨大的价值创造空间；

2）包括自己在内的很多中国企业，具有全球性的成本和效率优势的；

3）国内产能太强，企业寻找海外市场是大势所趋；

所以他们从2018年开始转向全球业务，其中重要的一步就是“重仓”全球仓网，希望把中国供应链的优势“配套”给这些出海的企业。事实证明，这是非常具有前瞻性的一步战略。截止2025年10月，菜鸟全球供应链已经覆盖了在欧洲、北美、亚太等区域的18个国家和地区，包括美国、德国、英国、西班牙、墨西哥、澳大利亚等，运营超40个海外仓。

第二，海外配套服务是短板，也是机遇

菜鸟是中国企业出海的物流供应链服务商，但他们出海过程中，最苦恼的，也恰恰是“配套服务太弱”。

我和寒帅聊天的过程中，他起码三次提到，“人才”，“人力资源服务”是目前菜鸟出海最大的痛点。

在国内，菜鸟如果要招几百个人，需要什么条件、有什么标准，供应商体系非常成熟，大家也很守信用。劳务公司可以很快提供符合基本标准（qualified）的员工，上岗员工的基本技能培训也不需要菜鸟来做。但在海外，即使是文化语言隔阂较小的东南亚，想一次性招100、200人，都很难找到合适的服务商。一方面因为海外的人力资源供应商规模小，另一方面，从招聘到培训的整个体系，也都远不如国内成熟。

他举了个很逗的例子，菜鸟在马来西亚面试基本技能的操作岗，考题是数36颗豆子，能数对就可以入职，招满100人，很困难。招了之后，菜鸟要亲自教员工数数、培训他们扫描操作，甚至连APP界面都只能设计一个按钮——如果是“Yes”和“No”两个选项，有的地区的员工就会困惑，不知道按哪个。

诸如此类的问题，几乎每天，每个市场都可能碰到。所以，寒帅笑道，“我们中国服务商怎么不出去卷呢？”

另外，除了人力资源服务外，金融，采购批发等基础服务能力都很薄弱。金融服务还远远不止于投融资服务。比如说，跨境支付，就缺乏支付宝、微信支付那样便捷高效的系统；甚至有时候公司在海外采购几个托盘、几箱打印纸，都反复发邮件询价，没有一个像1688、淘宝那样集成的采购平台。每个细微的环节，实际上都有大量的空白亟需填补。

中国有句古话叫做“三军未动，粮草先行”。但现在的感觉是，中国出海像一个巨大的舰队，浩浩荡荡扬帆远航去了，但我们的补给，后勤，保障，似乎还远远滞后，属于短板，当然，对很多企业来说，可能也是机会。

第三，卷的过程中要灵活适配，减少文化制度摩擦成本

中国企业出去“卷”的过程中，最难适应的一点就是文化制度摩擦。

比如说，与海外物流商合作时，刚开始菜鸟理所当然地认为，“随时响应”是个基本需求。但海外卡车司机有严格的工作时间，所有班次必须提前约定。当年福耀玻璃在美国也曾因为工人工作时长，福利保障等问题和当地工会屡生摩擦——这种和本地规则、文化间的冲突，看似微小，但如果得不到解决，日积月累便会形成巨大的运营成本。

所以，要进行本地化“调试”——

2024年，菜鸟在德国想用“公开表扬”的方式激励一下优秀员工，结果一个公告需要经法务，人事等多个部门反复讨论——因为要确保其符合欧盟数据法，包括是否泄露员工姓名、效率指标，甚至要评估是否会对其他没被表扬的员工造成“精神损害”。但是，经过这一轮多次沟通，得到工会认可之后，菜鸟以符合当地文化价值观的方式完成了这次“中国式表扬”，也确实收到很好的效果，本地员工没有接受过这么有集体主义精神的鼓舞，感受也很好。

在波兰也碰到类似文化冲突。有一段时间本地管理团队对菜鸟的审批流程就很抵触——为什么买个东西要走八步流程呢？了解清楚才发现，是因为国内的系统设计、包括文字翻译、流程设置和当地商业规则不太一样。波兰公司内部一封邮件是可以作为合同依据的，但我们国内需要盖章，或者文件上必须有正式的“合同”俩字——所以波兰团队就得把邮件改成合同，还要跟合作伙伴商量，然后对方反而觉得很奇怪，为什么我们有邮件认可还需要这么麻烦，是不是不信任？了解清楚后，菜鸟修改了波兰团队的审批流程，提高了管理效率和员工满意度。

这些看着都是小事，但真正的管理运营都是千万个这样的小事累积而成。所以出海的企业要学会Glocalization，也就是全球本地化。而真正的“本地化”，不是站在岸上远远观望，必须贴骨贴肉地融入当地社会。菜鸟“全球本地化”的经验是 ——不推翻系统，而灵活调整。

作为一个庞大的全球企业，菜鸟要面对几十个不同市场，他们不是每个地区打造一套全新系统，而是在统一的运营框架内进行灵活适配，比如说：

• 在欧美等规则明确的发达市场，菜鸟的重点是主动学习和严格遵守；

• 在东南亚等新兴市场，规则可能尚在建立中，菜鸟的重点则转为“培训与约定”，与合作伙伴共同明确并管理承诺水平。

在寒帅的眼里，这种灵活适配的能力恰恰凸显了中国企业全球化的一种独特优势——“承上启下”的适应力：中国这几代企业家亲身经历了中国商业环境从“说话不算数”到“高度重信用”的完整演进。因此，我们既能理解新兴市场发展阶段中可能存在的“不靠谱”，也学会了如何通过精细化管理去约定规则、管控风险；同时，我们又能迅速学习和适应发达市场成熟的商业规则。这种独特的经历，使我们敢于进入那些规则尚不完善、让欧美企业望而却步的市场——他举了个他听过的案例，埃塞俄比亚要做一个医药项目，先邀请了欧美企业去投资，但很久都没谈好。后来，中国企业去考察了几个月就决定投资4个亿。为什么呢？中国企业比较擅长适应不成熟的商业环境，而欧美企业对此踌躇不前。换句话说，中国企业的全球化优势，关键在于其善于在融入本地生态的过程中，构建可持续的商业秩序。

说到出海中的“承上启下，灵活适配”，寒帅特地提到了中国香港——我在几个月前去过位于香港机场旁边的“菜鸟智慧港”eHub，一幢12层高的巨大建筑，据说是亚洲最大的单体物流仓储中心，耗资上百亿——这样重的投资，不仅因为香港在地缘政治和金融规则上和海外市场更为接近，也是由于香港的要素成本——包括基层人力和仓租这两大物流成本，和欧美发达市场相当，所以它成为验证菜鸟的技术、规模效应和商业模式能否成功出海的一个试验田。

去年菜鸟为一家国际保健品电商巨头在香港建设运营自动化仓库，一开始也是“鸡飞狗跳”，成本高企。电商里面最难的就是拣货——就是如何把目标商品分拣出来，打包为包裹。我们国内的分拣流程是25%的自动化率，但直接放到海外肯定不行，但到底多少是合适的呢？菜鸟在香港反复试验，最后发现75%自动化率是一个平衡点——既能节省人力成本，又能满足促销季等业务高峰的弹性需求。花了大半年时间，香港仓库的业务模式基本跑通了，实现了盈利。如今，这个仓库已经成该客户全球网络中成本最低的仓库之一，实现了客户、菜鸟与当地就业的多方共赢。更重要的是，这个比例在香港市场跑通了，未来其他相似市场可以据此做调整，这样整个集团的试错成本都能得到有效控制。

站在菜鸟香港eHub，我俯瞰着全自动流水线上如浪花般奔流的包裹——每一个箱子都随着中国高效的数字化物流供应链，涌向全球各个角落。

这正如出海企业的征程，立根中国，奔向全球。而且，出海的下半场，正在从拼价格的“产品出海”，迈向筑生态的“能力出海”。

我们面临的不再是产品短板，而是服务短板：

• 我们有极致性价比的商品，却缺少配套的、具备全球成本优势的物流仓储。

• 我们有庞大的业务规模，却没有高效协同的海外人力资源、金融和采购体系。

• 我们有成熟的国内运营经验，却在“全球本地化”的文化与制度摩擦中步履维艰。

但是，那些看似短板的服务空白，正是这代出海人面前，最坚实的机遇。浪潮拍打暗礁之处，终将留下属于中国企业的出海航道。

xiang shuai

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