从 “管事” 到 “成就人”：物业中高层的管理修炼课（上）

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在物业行业，一位中高层管理者的日常，往往是从 “救火” 开始，以 “疲惫” 收场。客服中心的电话此起彼伏，业主群里的投诉信息刷个不停，工程部和客服部又在为责任划分争执不休…… 你每天都在处理无数琐碎的事务，疲于奔命之余，内心总会涌起一个巨大的困惑：“为什么我这么努力，团队还是带不动？为什么我事事亲为，业绩还是上不去？”

其实，问题的根源，往往不在于 “下属不行”，而在于我们的 “管理方式” 还停留在 “管事” 的层面，没有真正升级到 “管人”，乃至 “成就人”。

最近反复阅读了刘润老师的文章《做了 24 年的管理，送给所有管理者的 9 条建议》，感触颇深。他指出：管理不是一门 “天赋”，而是一门需要刻意练习的 “手艺”，是一场漫长的 “修炼”。 这 9 条建议，字字珠玑，仿佛是为我们物业管理者量身定制的 “解惑良方”。因为，物业管理的核心，从来不是冷冰冰的建筑和设备，而是 “以人服务人”，在成就团队的过程中，实现真正的管理价值。

第一课：别只分任务，要分清 “责、权、利”

物业管理的痛点： “这是工程部的事，不归我们客服管！”“保洁说她们人手不够，这件事我们做不了。”—— 这种 “责任真空” 和 “甩锅三角” 的场景，在物业项目上几乎天天上演。管理者分配了任务，却发现执行不下去，最终所有压力都汇集到自己身上。

问题的根源不在于员工懒惰，而在于我们只分配了 “责任”，却没有配套相应的 “权力” 和 “利益”，导致责权利的严重错配。有责任没权力，就像让管家去指挥工程师傅，指挥不动；有任务没激励，做得好和做得差一个样，久而久之就没人愿意多干一点。

刘润老师说：“一个好的制度，是不让弱者占强者的便宜。” 作为物业企业的中高层，你的核心工作之一，就是成为制度的设计师，确保责权利的对等。

实战场景：

某产业园区乱停车现象严重，保安队有 “责任” 去管，但没有 “权力” 处罚，也没有因此获得 “利益”，导致劝阻效果极差。

一位优秀的物业经理是这样做的：

明确责任（责）： 将园区划分为三个区域，每个区域指定一名保安为 “车管第一责任人”，负责该区域内日常停车秩序维护、违停车辆劝阻以及与业主的沟通协调工作。同时，建立 “首问负责制”，若业主在该区域内就停车问题提出咨询或投诉，第一责任人需全程跟进处理，不得推诿。

授予权力（权）： 授权他们对违停车辆拥有 “贴单警告、上报锁车” 的权力，并与业委会沟通，将此项规定写入《管理规约》，让管理有章可循。此外，还赋予第一责任人在紧急情况下，如消防车、救护车通行受阻时，临时调度园区内闲置车位的权力，确保应急通道畅通。

挂钩利益（利）： 设立 “园区秩序专项奖”，每月违停投诉率最低的区域负责人，获得 200 元现金奖励；若季度内该区域违停投诉率持续为零，则额外给予 500 元奖励，并在年度评优中优先考虑。同时，将停车管理工作纳入保安的绩效考核，考核结果与年终奖、晋升机会直接挂钩。

制度调整后，保安的积极性被瞬间激活。他们不再是简单的 “执行者”，而是为自己奖金和荣誉负责的 “经营者”。有的保安主动制作了温馨提示牌，放置在容易违停的区域；有的利用休息时间，熟悉园区内每一位月卡车主的车辆信息，提前做好沟通引导。这才是有效的管理。

第二课：培养下属，看重 “抽象力” 和 “还原力”

物业管理的痛点： 很多物业公司的培训，常常变成 “教操作、背流程”。今天刚培训完如何处理高空抛物投诉，明天遇到类似的地库漏水投诉，员工又不知道该怎么办了，还是跑来问你。你感觉教了无数遍，但下属就是不会 “举一反三”。

这是因为我们只教会了他们 “做什么”（What），却没有引导他们思考 “为什么”（Why）。刘润老师指出，一个真正值得培养的人，不是最 “听话” 的人，而是具备 “抽象力” 和 “还原力” 的人。

抽象力： 从具体的经验中，提炼出通用的规律和方法论。

还原力： 将提炼出的规律，灵活应用到全新的场景中去。

实战场景：

客服小张处理完一个因维修不及时引发的激烈投诉后，向你汇报。

普通管理者： “知道了，下次维修快一点就行了。”（只解决了单一问题）

优秀管理者： “我们复盘一下。这次投诉能圆满解决，关键在哪几步？首先，你在接到业主投诉时，第一时间表达了歉意，安抚了业主的情绪，这让业主感受到了被尊重，对吧？然后，你详细询问了问题情况，并联系工程部了解维修进度，向业主解释了维修延迟的原因，还给出了具体的维修时间承诺，这体现了我们的专业性。最后，你为了弥补业主的不满，主动提出为业主免费进行一次室内保洁服务，超出了业主的预期。那我们能不能把这几步提炼成一个‘三明治沟通法’？第一步，先安抚情绪，表示理解（共情）；第二步，再解释原因，给出方案（专业）；第三步，最后给予补偿或增值服务（超预期）。你觉得这个方法，用在处理保洁投诉上，是不是也适用？比如，业主投诉保洁打扫不彻底，我们先用共情的方式安抚业主，然后解释可能存在的问题，比如近期保洁人员调整导致工作衔接不到位，并给出重新打扫的方案，最后可以赠送业主一次玻璃清洁服务作为补偿。”

通过这样的引导，小张不仅解决了 “一个” 投诉，更掌握了处理 “一类” 投诉的思维模型。在之后的工作中，小张遇到业主投诉绿化维护不到位的问题时，主动运用 “三明治沟通法” 进行处理，得到了业主的认可。当你的团队里，人人都能从具体工作中抽象出方法论，再还原到新问题中时，团队的成长才会进入 “复利” 模式。

第三课：用一句 “你觉得呢？”，培养团队思考力

物业管理的痛点： “经理，业主王阿姨说她家灯不亮了，怎么办？”“经理，A 栋的电梯又坏了，怎么办？” 很多物业公司主管最大的苦恼是，自己仿佛是一个 “问答机器人”，员工没主见，事事请示，自己一不在，团队就停摆。

但我们有没有反思过，问题可能出在自己身上？是不是我们总在第一时间给出答案，扮演 “救世主”，从而剥夺了员工思考的机会？

刘润老师提出了经典的四个授权层级：

你研究，我决定： 适用于新人或重大决策。

我们一起研究，我决定： 员工参与度提高。

我们一起研究，你决定： 责任开始转移。

你研究，你决定： 完全授权。

物业管理者要做的，就是有意识地引导员工从第 1 级走向第 4 级。而从 1 到 4 的 “催化剂”，就是那句简单的反问：“你觉得呢？”

当客服再来问你王阿姨家灯不亮怎么办时，别急着说 “派电工去”，而是问他：“你觉得呢？按流程，我们应该先做什么？首先，我们是不是应该先询问王阿姨家灯不亮的具体情况，比如是所有灯都不亮还是个别灯不亮，有没有尝试过更换灯泡等，以此来判断是户内还是公共问题？如果是户内问题，我们应该如何引导业主？是建议业主联系自家电工维修，还是我们提供有偿维修服务？如果是公共问题，我们又该如何安排电工尽快上门检修，并且及时向王阿姨反馈维修进度？”

这简单的一问，传递了一个重要的信号：“我相信你有能力解决这个问题，我想听听你的思考。” 久而久之，团队的 “执行力” 会悄然升级为解决问题的 “思考力”。曾经事事请示的客服，后来在遇到业主反映楼道异味问题时，主动思考解决方案，先排查异味来源，发现是垃圾清运不及时导致的，随后联系保洁部门增加清运频次，并在楼道内放置空气清新剂，还及时向业主反馈处理结果，得到了业主的好评。

第四课：要有 “看着他搞砸” 的勇气和胸怀

物业管理的痛点： “这件事太重要了，交给他们我不放心。”“我做一遍只要半小时，教他可能要两小时，还得返工，不如自己干了。”—— 这是物业公司中高层最真实的心态。于是，他们成了团队里最忙、最累的人，自己累得半死，下属却得不到成长，缺乏成就感。

刘润老师一针见血地指出：成为管理者的一瞬间，你就必须完成一个核心转变 —— 从 “用自己的手”，切换到 “用别人的手和脑”。这意味着，你必须授权，而授权最大的挑战，就是你要有勇气承担下属犯错带来的成本和风险。

实战场景：

你让新来的管家小李独立负责组织一次社区中秋活动。结果，他因为经验不足，场地预定晚了，只能选择一个相对较小的场地；物料采购超了预算，导致部分活动礼品质量下降；活动流程也有些混乱，环节之间衔接不顺畅，引起了一些业主的不满。此时，最差的做法是当众批评，然后说：“下次你别管了，我来做。”

最好的做法是：活动结束后，带着他一起复盘。

“小李，这次活动虽然有些瑕疵，但你敢于承担，主动负责活动的组织工作，这很好。我们一起来看看，如果下次再做，哪些地方可以改进？比如，场地预定可以提前多久？是不是应该提前了解社区内常用的活动场地情况，对比不同场地的优缺点和价格，制定备选方案，避免出现预定晚了没有合适场地的情况。采购物料如何做预算控制？在制定预算时，是不是应该详细列出所需物料的种类、数量和预计单价，多方询价，选择性价比高的供应商，并且在采购过程中实时监控费用支出，避免超预算。活动流程方面，如何让环节之间衔接更顺畅？是不是可以提前制定详细的活动流程表，明确每个环节的负责人和时间节点，提前进行彩排，发现问题及时调整。”

通过这样的复盘和指导，小李认识到了自己的问题所在，也学到了组织活动的方法和技巧。在之后的社区元旦活动中，小李主动提前规划，做好了场地预定、物料采购和流程安排等工作，活动举办得非常成功，得到了业主和团队成员的认可。培养一个人的成本，远高于亲自做一件事的成本。 但这笔 “学费”，是打造一个能打仗的团队所必须支付的。你 “看着他搞砸” 一次，带他复盘，他下次就能独立做好。你替他做十次，他永远也学不会。

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