阿迪达斯“十年连增”背后：如何真正深入拥抱一个市场？ | Morketing洞察

文 |Smaltalk

日前，阿迪达斯发布2025年第三季度财报。财报指出，在全市场、全品类、全渠道均实现两位数增长的推动下，阿迪达斯品牌第三季度全球营收达66亿欧元，创下公司有史以来单季营收最高纪录，同比增3%。这意味着，在经历了其品牌历史上最艰难的一段时期后，这家百年运动品牌重新站上了增长曲线。

而在阿迪达斯的全球版图中，大中华区已然成为现阶段品牌增长最重要的动能。今年第三季度，阿迪达斯品牌大中华区实现营收9.47亿欧元，同比增长10%，这也是阿迪达斯大中华区业绩连续十个季度实现增长，连续四个季度实现双位数增长。

这场反转来得并不容易。就在三年前，阿迪达斯还深陷泥沼：Kanye West发布一系列不当言论之后，双方合作破裂，阿迪达斯宣布停售此前作为业绩增长主要支撑的yeezy鞋系列；国内市场更是因为新疆棉事件深陷舆论危机；疫情冲击叠加供应链混乱，使得销售端压力骤增。而在内部，阿迪达斯也处在重整集团营销体系、重塑品牌资产的过渡时期——2019年的新闻报道指出，阿迪达斯称因为长期过度依赖短期数字广告投放、忽视品牌长期建设，对集团造成了不可估量的品牌资产损失。

“十连增”的意义，不只是增长数据的回升，更是一次系统性的品牌复苏。阿迪达斯必须在失衡的局面中重建自身：从广告逻辑转向品牌逻辑，从渠道扩张转向用户体验，从单一文化符号回到运动精神的核心，而在这一轮重建中，中国市场不再只是一个消费终端，而是承接策略、测试结构、推动品牌再次生长的关键抓手。

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本文将复盘阿迪达斯过去三年大中华区的系列动作，深入解读阿迪达斯是如何通过深度的中国化驱动品牌的复苏。

动作之一：

整理局面，聚焦中国市场

近几年，阿迪达斯所处的市场环境发生了根本性变化，这种复杂性的加剧不仅源自外部竞争的加剧，更深刻地触及到其品牌内核与战略路径。曾几何时，体育营销主要依赖签约体育巨星来推动产品：耐克通过签约迈克尔乔丹和勒布朗詹姆斯两代篮球明星的成功，牢牢占据了其在篮球赛道的绝对统治地位，而有着欧陆背景的阿迪达斯则稳扎足球领域。

但随着行业与消费者的变迁，这种单一竞争逻辑已难以支撑阿迪达斯过去的增长节奏。

显而易见的是，消费者结构与关注点变得更加多元。跑步、健身、生活方式运动成为常态；不仅是专业运动人群，越来越多普通消费者开始将运动视为生活方式。

与此同时，Lululemon、On等新兴品牌借助“舒适+设计+生活方式”理念迅速崛起，这让运动市场的竞争不再仅仅是性能之争，而是设计、文化、身份的全面较量。

是否布局这样的细分市场，对于阿迪达斯这样的传统运动品牌巨头来说就成了两难的问题。一方面，巨大的利润在前，这是任何鞋服品牌无法拒绝的增长机遇。但另一方面，大举进入潮流和生活方式的市场，势必对原有的运动品牌专业形象产生一定冲击，这一市场也有着截然不同于运动市场的营销策略和运营方式，其中非常典型的策略之一就是在高端产品线上，通过限定款、小量多次放货的方式，持续炒热鞋服款式在KOL群体和二级消费市场的热度；在低端市场，则通过频繁促销手段填补现金流。这种方式实际上会对品牌在运动领域的专业形象造成许多微妙的影响。

而新疆棉和yeezy事件的相继爆发，则让这些日积月累的影响成为品牌形象的大洞。

2022年，受新疆棉事件影响，阿迪达斯大中华区营收从2021年的45.97亿欧元跌至31.79亿欧元。祸不单行，kanye west发布的反犹言论，迫使阿迪达斯选择单方面结束与椰子系列的合作。Yeezy 曾为阿迪带来高利润和极强文化影响力，但随着双方彻底分道扬镳，阿迪达斯不得不面对巨量未售库存及品牌符号断裂的巨大影响。2023年，阿迪达斯交出了经营三十多年来最差的一份财报：归母净利润倒亏0.75亿欧元，是自1992年以来的首次亏损。

面对如此多重压力，阿迪达斯进行了关键的组织重构。2022年到2023年，其管理层经历多次重大调整，首先是在2022年初，阿迪达斯任命萧家乐成为大中华区总裁，这也是阿迪达斯首次任命中国籍的总裁。在萧家乐成为大中华区董事总经理之后不久，有消息称，阿迪达斯内部会议开始由英文改为中文进行。当时，不少业内人士将此视为阿迪达斯重新重视本地业务的信号。

而到了2023年，惨淡财报让前任CEO卡斯帕·罗思德承认“在中国犯了错误”后匆匆下课，新CEO古尔登上任，并在2023年4月发布的品牌最新发展战略中，将「赢回中国消费者」放在了战略突出位置。古尔登也在上任后的首度访华中公开强调，中国市场是其重要战略市场，将持续做好品牌本土化。

这一系列调整表明，阿迪达斯已清醒意识到：过去依赖明星与爆款的增长模型在当下不再稳固，唯有从战略层面重构、在中国市场建立可持续驱动机制，才可能迎来下一轮真正意义上的复苏。这不仅是一种应对危机的战术，更是一次以中国市场为关键阵地的战略回归。

动作之二：深入本地市场，

重新挖掘供应链、产品与门店价值

阿迪达斯一直以来将自身定位为全球化的品牌，但在古尔登看来，阿迪达斯并未拥有“全球化的消费者”。他在上任后的一次公开谈话中指出，阿迪达斯起源在欧洲，发迹于足球文化，这与中国、韩国、印度、日本或者美国消费者的习惯截然不同，他认为公司在过去很长时间都忽视了这一点。

而在这位CEO和中国区总裁萧家乐的合力下，阿迪达斯的“赢回中国消费者”的确没有单纯停留在口号层面。过去几年里，它在中国市场的本土化行动已经从表层尝试转向深水区——不仅重塑门店生态，还通过大量本土产品和供应链改革，真正把“为中国人设计、在中国生产”的战略转为现实。

首先，在渠道层面，阿迪达斯在古尔登上任之后，修正了前任施行“掌控全场”战略的错误，加速铺设更具体验感和本土特色的零售网络。萧家乐在访谈中指出，阿迪达斯在后疫情时代重新发现了门店的价值。在过去，一二线城市是阿迪达斯门店策略的重心，但现在，阿迪达斯正在加码三、四线城市的渠道建设，并提升品牌形象在下沉市场的渗透力度。阿迪达斯通过与海澜之家等国内渠道商合作，打造了future city concept概念店等新销售渠道，国内渠道商的引入，不仅很好地将渠道成本控制在合理范围内，而且也能够为本地的消费者提供更有针对性的高质价比产品。

更重要的是，这些下沉市场的渠道也真正与一二线的品牌旗舰店形成了矩阵式的门店布局，从而以更直接的面貌、更广泛的渠道接触到更广域的中国消费者。

其次，在产品线本土化方面，阿迪达斯大幅提升了由中国本土设计与生产的比例。萧家乐在此前接受媒体采访时表示，“如今我们超80%的中国产品是在中国制造，超一半的产品由中国设计”，而这一比例与两年前相比有了跨越式的提升。在阿迪达斯位于上海的创意中心，本土设计团队规模已突破百人。本土设计团队的扩大并不是为了追求美学层面的突破，而仅仅是服务于更快速的响应，做到在数周到三个月的时间里将中国消费者的口味变成产品。

除此之外，阿迪达斯还在供应链层面推进柔性供应链的建设。为了实现“以销定产”的转型，阿迪达斯与中国本土代工厂建立了更紧密的合作，并提升设计—采购—生产—销售的本地化效率。这种供应链改革既有利于加快市场反应速度，也帮助阿迪减少库存风险，更好地服务中国市场的特定需求。

最后，在营销理念层面，阿迪达斯也做了大刀阔斧的调整。2024年是又一个体育大年，以奥运会为焦点的系列重磅赛事在这一年吸引了全球体育爱好者的目光，而阿迪达斯却将过去二十年一直坚持使用的品牌主张「impossible is nothing（没有不可能）」改为了「you got this（喜欢不为什么）」，我们不能说这种品牌叙事话语的调整也是对中国消费者的迎合，但的确，阿迪达斯确实通过这一品牌主张的变化，塑造了更加贴近普通消费者的品牌形象，拒绝高高在上的英雄叙事，邀请更多人一起享受运动本身的快乐。而这种主张恰好也与近年来体育文化在国内的快速发展产生了紧密的勾连。

综合来看，阿迪达斯在中国市场的本土化策略不再是浮于表面的“贴标签”，而是真实构建起本土设计、制造与渠道体系的重构。通过门店升级、本土产品比例提升、柔性供应链建设，它正在重建与中国消费者之间的连接基础，并为未来更稳健、更本地化的发展奠定了战略底盘。

动作之三：

机遇仍是一切，把握跑步鞋的关键性市场

机遇仍是一切，这是商业世界的绝对法则。在Morketing看来，让阿迪达斯能够如此快速的理清局面，扭转增长趋势，离不开一个更大的战略机遇：中国跑步热潮的全面回升。过去几年，中国的跑步和健身人群迅速增长，不仅体现了健康生活方式的普及，也为运动品牌重建专业核心提供了天然的场景。阿迪达斯精准地抓住了这一时机，用技术驱动与社区联动重建“运动核心”，并让其在专业竞技和潮流文化之间重新找到平衡。

中国跑步产业的复苏并非偶然。2023年春天，各大城市马拉松赛事密集重启。根据媒体报道，截至 2023 年 2 月，国内已有超过 60 场大型马拉松赛事宣布举行，这种赛事活力的回归带动了大众跑步文化的重新聚焦，同时推动跑鞋需求大幅增长。根据共研产业研究院的数据显示，跑步鞋在中国消费者心中的品牌认知中仍为重要一环，阿迪达斯在跑鞋领域的认知率维持在较高水平。

与此同时，行业报告也显示，运动鞋服市场正在持续扩张：根据艺恩世纪在 2024 年的研究，中国运动鞋服市场规模预计达到 5425 亿元人民币，且近几年复合增长率仍然维持在较高水平。

阿迪达斯敏锐捕捉到这一机会，将跑鞋确立为战略增长的新支点。以Adizero系列为代表，品牌不仅在技术上持续迭代，轻量化缓震、碳板结构、BOOST泡棉等创新不断升级，更针对中国跑者的需求优化产品线。其中非常重要的一点就是根据黄色人种的足弓形状，重新设计跑鞋结构。与这些产品能力迭代匹配的，还有持续不断的品牌营销动作，阿迪达斯持续性的投入对马拉松赛事的赞助中，并且为跑者提供了大量的专业性帮助，赛道的持续性检验也成为阿迪达斯跑鞋新品最好的广告，从而迅速提升了阿迪达斯在跑步爱好者圈层中的品牌口碑。

同时，Ultraboost Light等专业跑鞋产品通过技术与舒适度结合，满足专业跑者的同时，也吸引了年轻潮流消费群体。这些技术创新与设计优化让跑鞋不仅成为专业运动工具，更成为连接品牌与消费者的重要媒介。

在文化层面，阿迪达斯充分利用跑鞋承载潮流文化的能力，将过去几年在时尚和潮流领域的布局重新激活。像Adizero系列中的限量款和本土设计联名，不仅展示了品牌技术实力，也融入了中国文化元素，使跑鞋在专业性能和潮流美学之间形成平衡。跑鞋因此成为阿迪达斯重塑品牌核心的桥梁，它既传递专业运动精神，也延续了潮流文化的影响力，让消费者在穿着运动装备的同时感受到品牌独特的文化身份。

这种战略的意义不仅在于产品销量，更在于品牌专业性重建的杠杆作用。通过抓住跑步热潮的机遇，阿迪达斯不仅巩固了在中国市场的专业运动地位，也将本土化、技术和文化三者结合起来，形成新的循环生态。在这个过程中，跑鞋成为专业与潮流兼顾的纽带，让品牌在运动核心和生活方式文化之间找到新的平衡。

情感链接用户，

实现口碑复利

回望阿迪达斯这几年的转型，它的十连增绝不是偶然：这既是品牌战略修复的胜利，也是中国化深耕与时代机遇结合的成功体现。但阿迪达斯的成功告诉我们的，不只是一个品牌的复苏样本，更是一条对所有品牌都极具参考价值的路径。今天，中国市场的本土化能力正在成为国际品牌生存和增长的关键。从体育品牌到餐饮巨头，这种趋势正以跨行业的方式显现。最近，多家知名餐饮品牌（例如星巴克）选择与本土合作伙伴合资经营，明确承认：只有更深入地融入中国市场结构，才能实现稳健扩张。合资，不只是资本的结合，更是文化、战略和品牌身份的共建。

这种现象反映出的深层问题是：在消费者个性化需求持续扩张的时代，“品牌多样性”已成为市场的刚需。无论是海外品牌试图在中国扎根，还是中国品牌试图出海构建全球影响力，关键都不再是规模，而是塑造独特且本地化的品牌形象。在这个多样性生态中，产品类别、文化诉求、渠道策略都必须与消费者个性化需求高度匹配。

阿迪达斯正是通过重新定义自己在中国市场的角色给我们树立了一个清晰的示范，不仅是一个卖鞋的国际品牌，而是一个愿意理解、参与并共创本地文化的运动伙伴。它证明：在多变时代，成功的品牌不是被市场选择，而是能选择与市场共同生长。对于那些希望持续增长的品牌而言，这条“深度中国化 +全球化视野 +差异化定位”的路径，或许正是未来破局之道。

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