中国汽车没有华为时代，但确凿有时代中的理想

文｜东三环斟茶员

一

理想汽车在2025年的9、10两月，销量连续跌出新势力榜前5，和去年同期相比下滑超三分之一。去年理想还曾连续霸榜，中国车市的攻守易型，就是如此迅速。

屋漏偏逢连夜雨，10月23日，mega的自燃让理想的旗舰高端产品线受挫，最终理想选择了召回卖出去的一万多台24款mega，并在11月14日通告处理了18名责任人。

而对理想的历史回顾越多，看理想的现状就越有一种“非战之罪”感。在用户可感知的层面，理想犯错非常少，甚至可能是犯错最少的车企。

从产品定义角度，理想的水平其实在业内毫无争议——如果不优秀，就不会有那么多友商去抄。

在过去的三年里，当友商的相应产品还不够知名时，对标会非常明确，甚至会主动回应类似“半价理想”“青春版理想”“爱国理想”的梗，以便于产品营销。

理想除了以冰箱彩电大沙发闻名，其实在空气悬挂、可变阻尼等底盘配置的应用与调校也比较早。

理想的车套娃，看多了会腻，但在人机工程上，绝不会有反人类设计。

在对待自家用户的态度上，理想总体上反应及时，除了10月份的这波L系“保险补贴”，以及当年理想one的停产退市，其他时候即使有产品节奏变动，理想也会尽力做到不“背刺”客户，比如i8上市几天后的sku调整，实际上是提升性价比。

当车辆有确凿问题时，比如这次24款mega的自燃事件，理想虽然不可能不去尝试丧事喜办的话术，给自己脸上贴金“显示担当”，但就实际结果，用户的利益得到了保障，甚至是被不计成本地兜底——冷却液的问题连同昂贵的动力电池一起打包换。理想在面对四面八方、汹涌澎湃的黑水军时，最终还是选择了不纠缠于洗地打赖的嘴仗，而是坦诚面朝用户。这种态度可谓亡羊补牢，犹未为晚。

销量超过理想的品牌，或是定价超过理想的车型，在这两个维度未必都强于理想——然而理想在销量榜上还是败了。

面对零跑、小鹏、银河、深蓝/启源，还可以说是价格区间差异大，面对蔚来、鸿蒙智行、小米，则确凿是同一重量级下的败战。

几年前，李想曾经希望2025的年销量达到150万辆，到了今年年初，预期下调至64万辆。理想的10月销量是31767辆，2025前10个月新车交付32.9万辆——即10个月过去，目标堪堪过半。因此，以理想自己的视角，也是败战。

理想的败战是暂时的挫折，还是一段势能的开始？这取决于你从什么角度看。

中国汽车市场当下的竞争态势，最大的不确定因素是营销。剩下的大致有三个规律：产品定义决定基础销量；友商压力决定最终售价；内部管理决定净得利润。

二

理想i8在7月份面对乐道L90时，是在第一个层面输了。随后不得不调整sku和价格，才算稳住了9、10两月的5000+月销。i8的败战甚至迁延影响到了10月底，理想以“保险补贴”名义让利促销L系，不惜承担背刺用户的骂名。

过完一个季度后再复盘，很明确i8输L90的不是舒适、运动、智能，甚至也不是价格，就是前备箱。

前备箱不新鲜，不稀罕，但当它的容量做到240L，并且放在一辆家用大6座车上时，量变就成了质变，新的刚需点产生了。

理想销售收到的培训话术是“别拿乐道这个品牌比理想，要比也是拿主品牌蔚来”——这一套逻辑当然是苍白无力的，如果理想的目标用户那么在意品牌，当初理想one怎么能打赢BBA。

大家都夸蔚来的技术储备，这个前备箱体现了蔚来NT3.0的集成度，至少能领先行业半年——而归根到底，理想还是输在了产品上——因为新势力造车，技术指标归根到底是由产品定义去倒推的，乐道L90和随后的蔚来ES8（参数丨图片）在设计时就定义为要这么大的前备箱，并早早为此作了取舍。把前备箱设定成这么高的优先级是要冒风险的，如果市场接受度不高，大前备箱就会成为巨大的浪费和笑柄。

蔚来赌赢了，活该它“起死回生”。

理想作为家庭大六座SUV的定义者，未必意识不到坐满6人时捉襟见肘的行李装载空间，是用户非常大的痛点，但是增程车有电机电池和发动机油箱两套系统，很难再抠出前备箱，很多用户也习惯于额外买一个车顶行李箱——而这会大大增加风噪和能耗，对于要抠续航的纯电车来说十分影响体验。无论出于什么样的原因，李想没有下李斌那样的决心，于是i8有一个标新的外观，但没有立异的体验。

一直被视为能掌握用户心智的理想，而这一次在“前备舱”的“心智占领”上，彻底败给了蔚来。这种压力倒也不是只给到理想，随着体验的加深和口碑的发酵，自L90后所有主打家用的六座车，逐渐地没有前备箱就很难卖超过它的价；改款和新车——比如零跑D19——就要想方设法也搞出大前备舱竞争。这已经是一个用户有感知后就回不去的功能点，而如果是功能性的缺失，靠销售技巧很难补回来。

这种输法对理想来说其实很少见，李想自己口中“被M7打残”的理想one，一直被问界M9压一头的理想L9，输的都不是产品。理想一直被对标，但此前从未被碾压。

好在i8之后的i6站住了，只是尴尬于产能。对于i6这种五座车，前备箱的价值回归到锦上添花，而恰好它也有，其他功能的权重上升，i6的能力恰好很综合。i6虽然在10月销量也是5700多台，但考虑到捏在手里的7万订单，后劲十分充足。

乐道L90承担的是蔚来的生存之战，否则很难想象会把售价压这么低，本来理想和蔚来的理念分歧已经让二者渐行渐远，几乎没有交集。

至于零跑，虽然月销7万气势如虹，但作为“半价理想”在成本上限制太大，底盘硬件、座舱内饰用料、nvh都很难达到理想品质，影响不到有改善心态的用户。不排除有部分原先的理想意向客户因为经济形势或个人财务的变化选择了零跑，但这不能说明零跑抢了理想销量，而是说明它拿走了本来预算就不够理想的那部分量。

在很长的一段时间里，理想和零跑是一起增长的关系。“半价理想”虽然让人们对冰彩沙的物料成本有了参考，但零跑终究影响不到理想的定价。唯一值得警惕的是接下来零跑D19的定价，如果低于i6，可能会抢一些订单走，而如果放弃利润定低于20万，掀掉的将是全行业的锅，倒也不差理想一只碗。

真正从产品、营销、管理上全方位给予理想极大压力，成为心腹之患，甚至堪称“一生之敌”的，是华为。

中国相当一批富人圈子，对新能源车的认知滞后3到5年，这就是为什么埃尔法还能在一些地区加价卖，虽然销量比以往已经只剩零头。

不过，不买埃尔法是一回事，买理想是另一回事。

理想初期攻城略地、无往不利的家用车形象，在冲击40万以上价位时成了负资产。而华为虽然造车只有三年——准确讲没造车只指导造车——但华为和商务的形象绑定是二十年三十年的事了。连你李想这个企业家都在标榜学华为，那企业家用户为什么不直接买华为？

用一些企业家推崇的国学思维看，这不是“术”的问题，已经是“道”的层面了。李想是非常优秀的产品经理，但一部分人买华为不买理想的原因已经超出了产品层面。人家华为是搞“赋能”的，理想能赋什么能，显示你顾家好男人？这只有在欧美企业价值观里才是美德的“赋能”。

因此，很多人认为，单纯的“术”已经构不起护城河了，比如理想的人机工程、nvh一直是非常领先的水平，但是这个学起来很快——以前燃油车三五年小改款，七到十年才大改款，现在一年一改是基操。

当然，顺带一提，我个人并不这么认为，我认为这些“术”最终直接构建出了用户口碑，以及长期的品牌信任，这个就是所谓的“道”。只不过很多人已经等不及术变道的时间了。

从产品定义上贴身打，走理想的路，让理想无路可走——这就是问界M7狙杀理想one，问界M9持续压制理想L9的真实写照。

2022年7月，理想one销量10422台，这个月的23号，问界M7上市，次月销量即达到5336辆，而理想one的销量则骤降至4571台，再下个月，它停产了。2023年12月，理想L9创造了月销14913台的巅峰成绩，但是这个月的23号，问界M9上市，并在之后创造了连续月销16000+的成绩，而与此相对应的是理想L9的失落——它在同期被压在了六七千月销水平。这还没考虑到问界M9的价位更高，主销区间已经站上了50万。

李想一度是中国汽车行业最优秀的产品经理，但理想开创出的增程大六座冰彩沙产品定义被悉数照搬，上有问界下有零跑，前有蔚来后有吉利，零敲碎打，到今天已经成了最卷赛道。但这其中最致命的还是问界，李想认为，原因在于华为的组织架构更先进，因此具有超强的发布和操盘能力，和华为相比，理想像游击队。

你搬我的产品定义，那我就搬你的企业管理。接下来的23、24年，就是理想不断深化学华为的历史阶段。

最终的最终，回归到卷利润，那就是搞架构。

三

车企一股脑上华为，让我想起十几年前一些中小互联网企业主对阿里的推崇，一时间从杭州到北京到处是“花名”。

那会儿也有中大型互联网企业，率先推崇华为，学华为模式，引进华为高管，推广“卓越运作体系”。不过最后的结果是激起总裁带头发表《我的战斗宣言》，宣称“我对工作最看重的事是与志同道合的团队一起奋斗”，对要增加770个非业务人员来对业务人员进行流程制定管理表示抗议。这篇檄文的结尾是：

“感谢美国的法制，如果我不主动辞职，这个公司只有董事会能让我滚蛋。我发誓，我会坚持到公司重新变成简单快乐的大家庭那一天，或者董事会让我滚蛋的那一天。我要这天，不再遮我眼，我要这地，不再埋我心。我要众生，都明白我意。我要诸佛，都烟消云散。辞职我都不怕，我还会怕继续留下来战斗吗？欢迎来战！”

这是发生在11年前的事。

这种事其实后来又在不同企业、不同行业多次发生，不过始终还是只有一个华为。

依然可以想见，这种事之后还会继续发生。

今年6月，李想和引进的华为系高管邹良军（原荣耀终端市场营销部部长，时任理想高级副总裁）吵了一架，之后邹良军调岗，并抛售了手上价值上千万的理想股票——后两件是确凿发生的，第一件是传说，并且三件事真实的先后顺序也可能有出入。

不过指向的结果是比较明确的。

在与mega召回差不多同期的11月11日，理想发布了组织架构调整通告——这个通告基本可以概括为“去华为化”的靴子落地：人事考核权由财务部回归到李想本人，PBC（个人绩效承诺）考核回归OKR（目标与关键结果）考核。

与此同时，一度占理想汽车高管席位近半的华为系员工也已悉数离职或淡出。

李想有公开解释mega召回，没有谈论架构调整，他微博的置顶条目，依然是2023年6月的那条“全面学习华为”——“理想one被问界M7打残”，这个卧薪尝胆一般的表态，陪伴理想在2024年登顶，又见证理想2025下半年“跌落”。

华为架构和华为高管给理想带来了什么？

抛开IPD、PBC这些大众看不懂，业内人士可能也似懂非懂，具体执行程度更是云里雾里的概念，也抛开理想状态下的名词解释，直白一些概括：

a、给原本扁平的企业增加汇报层级，叠床架屋，称为矩阵。

b、给业务线分赛道，搞内部赛马，把中层的考核搞成对赌。

c、给一线加压，上强度，强调梯度激励。

这些改革会带来什么后果？

a、企业原有权力结构拆散重组，方便一号领导人改造原有的山头或苗头，其可以利用的工具和手段变多了，不过同时也意味着他的信息源及信源权重变了。

b、以一号的名义，新的能压制业务线的非业务山头也可以方便快捷地发育。

c、运动式的战斗力增强、节奏变快。销量周榜就是这时候搞出来的。

d、人员流动性大大增加。如前所述，战斗力的增强和节奏变快，是运动式的，有的人能适应下来，有的人适应不了，适应不了的只能被系统优化。

e、对一线的纪律稽查需求大增。一线员工不需要具备善良友爱、无私为人、看长看远这些无用又无谓的素质，性格温厚一些、注重细水长流的人在企业几乎生存不下去，几乎全员被迫杀鸡取卵。具体到汽车销售，就是在高压力、高梯度激励的刺激下，出现了大量的返佣、翘单、造假现象，有的销售为了冲激励阶梯连底薪都分出去了，各店为了完成指标不择手段，恶性竞争，乃至互相拆台窝里斗。

从站在塔顶的李想的角度，他能看到整齐划一的“理想铁军”了，不知心里在想什么呢？这其实挺难猜的，毕竟他也是从泡泡网、汽车之家这些互联网创业项目走过来的人，和华为以及崇拜华为的企业打交道不是第一次——除非他只和成功的企业家学习，从来不屑于与失败的人聊天，那样的话，慕强只会蒙蔽双眼。

学华为的这两年，理想取得了辉煌，也遭遇了两次挫折和增长的难以为继。

有人说理想的销量增长来自于华为模式带来的正规化、矩阵化的战斗力，有人则认为企业的执行力和组织度并不需要跟华为的那套东西绑定；有人说理想的辉煌是理想one以来注重产品基因的势能延续，而李想自己说理想汽车的驱动力是“成长”而不是“产品”，翻译一下就是知错就改，能变、求变、善变。

他本人当然是一个很擅长学习的人，但有时候这种“学习”，是否也是一种学习的欲望压倒了学习的需求，乃至于让他身边的人云里雾里，跟不上能言善辩的老板，只好一直在假装呢？这种“成长”是否导致了理想一线反馈乃至中层反馈机制的失能，或者用他们自己爱用的词——“动作变形”呢？毕竟“知错就改、实事求是”的前提是信源的可靠、多元。

功过是非，乃至孰是孰非，李想本人不知还会不会在复盘。但现在有一点可以肯定，最懂华为管理体系的专家，不一定是优秀的企业家，而直接运转、维持这套体系的人，并不能把其他企业改造成华为，也没法帮他拿这套方法论去打赢华为。

现在销量排在理想前面的新势力车企，零跑是曾高调学过华为的，不过那是对国产电车而言比较上古的2019年的事情了。蔚来、小鹏是不学华为的，特斯拉也不学华为，甚至美国总部的企业文化在调性上是跟华为反着来的。至于小米，跟理想一样也曾被华为荣耀打得满头包，但是雷军可没李想这种姿态，雷军不学华为，雷军咬牙切齿“生死看淡，不服就干！”

四

有传言，李想曾在内部表示：“未来五年，理想不做华为第二，只做理想第一。”

这番表态似乎是明确了责任，同时又不乏少年气，像是李想能说出来的话。但到底是不是，还需求证，老员工大概心里是希望这话真是李想说的吧。

李想以“成长”来定义理想汽车的驱动力，与其说是公关话术，不如说是当时太自信乐观。其实抛开硬件部分，只谈企业文化，一家企业的驱动力，到底是来自员工的熟练与从容，还是来自压力与焦虑？我想，一个领导者归根到底要搞清楚不同的文件，不同的指令，不同的情绪，应该具体传递到哪一层，哪一条线，一个合格的HRBP也不应该是一个手持纲领来框人的存在。

去华为后的理想，趋势就是李想本人停止“沉迷AI”，回归汽车业务来集权。所以“去华为”的另一面就是回归“李想化”，李想即理想。

李想曾经是那么的自信，以至于理想L9刚上市时一台车只给销售200块提成，比雷军还狠。

李想一直是那么的自信，以至于今天还是将那条“华为比我们强太多了”微博置顶。

无论是理想还是华为的管理层，都非常擅长归因，都非常标榜实事求是。

但这个实，在老奸巨猾的企业那里，是要一筛再筛的，归根到底是要能方便对外说的故事。而且这个故事在对外讲的同时，其实也就是在对内部所有员工讲了——所以外宣即内宣，宣传即鼓动。

李想的自信，导致他对其他很多人缺乏共情，于是他的自信，造成了很多人的不自信。

对内部，给一部分员工打上了战术和战略上都重视华为的思想钢印，而如前所述，在华为管理模式下，一线员工最好不要太想战略上的事，于是他们只好一直在战术上重视，然后重视着重视着，钢印越来越深。中高层因为要陪着想哥复读，也只好不得不看重华为，包括最近理想要发VLA智驾，技术负责人还是必须提一嘴我们是如何赶上或有自信赶上华为的。

对外部，则让一部分车主尤其老车主大为光火，觉得怎么莫名其妙自己买理想就成了低问界一等，你李想一直顺没受过这么大挫败被shock到，感慨一下是人之常情，但感慨完也就罢了，结果还一直置顶？对一些潜在买家而言，这个逻辑更是清晰不过——既然你做这个车的你都这么推崇华为，那我为什么不直接去买华为算了？

换句话说，理想L9的一部分订单，搞不好是李想自己拱手让出去的——实事求是真性情的代价，或是搞这种人设的代价——不知有没有人跟李想提过？继续对标华为，搞不好是自己把上限交给华为来封死。

李想何必过于作此姿态，以至于让理想跟着妄自菲薄？理想的mega、i8、i6创新形态产品华为可曾拿出？理想在内饰、软件UI人机工程上的“术”比华为又何如？何况华为自己也有一本难念的经，五界几家欢喜几家愁，华为模式对利润的要求显著企高，当价格战卷到更深处时谁韧性更强尚不好说。

李想从“学习华为”到“去华为”的利落，显示出他身段柔软灵活，在喜欢拽价值、欲望之类概念的表象下，还是有着一颗务实的本心。而无论是事件公关速度，还是架构调整的执行力度，也反映出李想的管理层们反应还是敏捷的，对用户价值的看重能够从嘴上落实到手上。过去一些欺上瞒下、向上管理，对用户杀鸡取卵的大公司病迹象，随着“想哥回归”，不敢说能销声匿迹，但一线员工多反馈能重拾信心。

凡此种种，我认为，中国汽车本来就没有华为时代，但确凿有时代中的理想。理想抓住过时代机遇，乘风而起，开创了多个国内第一，这个奇迹是李想和他挑选的团队创造的。游击队的散兵线，初次面对铁甲骑兵的墙式冲锋，难免溃不成军，高呼被打残，但集结起来的赤脚铁人军能正面击破八旗铁骑，利用好地形的捻军儿童能擒杀僧王。

矩阵还是扁平，不仅要看需求，还要看代价。告别华为的日子，未尝不是一次洗掉思想钢印的新生。